필드스터디 연구논문

문화예술기관별 효율적 인사경영시스템 설계 연구

- 한국예술종합학교를 중심으로 -

제 출 자：김 현 정

지도교수：임 상 훈

2017

경영전문대학원

문화예술경영 전공

한양대학교 대학원

(국문초록)

문화예술기관별 효율적 인사경영시스템 설계 연구

- 한국예술종합학교를 중심으로 -

한양대학교 경영전문대학원

문화예술경영전공

김 현 정

지도교수： 임 상 훈

새정부가 들어오면서 공공부문에서의 비정규직의 정규직화 정책이 본격적으로 진행되고 있다. 근로자의 신분 안정화를 목적으로 추진되고 있는 해당 정책은 사회 전반의 노동 환경에 대한 큰 변화를 불러일으킬 것으로 보인다. 또한, 정규직화 이후에는 인사시스템에 대한 논의가 필연적으로 뒤따르게 될 것이다. 공공부문 중에서 특정 직종만이 근무하고 있는 기관들은 인사관리에 있어서 일관성 있는 하나의 체계만을 필요할 수도 있지만, 직종이 다양하고 비정규직 채용 비율이 높은 문화예술기관의 경우 몇 가지 난제들이 발생할 수 있다. 특히, 공공부문과 문화예술기관이라는 두 가지 특성을 모두 가지면서도 국립대라는 특성을 갖고 있는 문화체육관광부 소속 한국예술종합학교의 경우는 인사시스템 설계에 있어서 많은 논의 대상들이 발생할 수 있는 것으로 보인다.

각계에서는 직무급 도입을 현재의 인사관리시스템의 대안이라고 보고 있는 것으로 보인다. 직무급은 각 직위의 직무가치에 대하여 직무분석을 통해 평가, 보상에 이르는 체계를 갖고 있는 과거 속인중심의 인사체계와는 대비되는 개념이다. 이 직무급의 개념과 분류, 설계방법 등에 대하여 살펴보고 실제로 한국예술종합학교에 이를 대입하였을 때에는 어떻게 설계될 수 있는지를 세부적으로 살펴보고자 한다.

이 연구에서 제안하는 바가 공공기관, 문화예술기관, 교육기관 모두에게 유의미한 소정의 결과가 될 수 있기를 바란다.

목  차

Ⅰ. 서론	1

1. 연구 목적	1

Ⅱ. 이론적 배경	3

1. 임금체계의 정의와 분류	3

2. 직무급(Job-based Pay) 인사제도	7

가. 직무급의 개념	7

나. 공공부문에서의 직무급 체계의 도입	8

다. 직무급 도입의 장애요인	8

라. 직무급의 분류	10

Ⅲ. 대내외적 상황	12

1. 내적 상황 : 한국예술종합학교 인사관리체계	12

가. 한국예술종합학교 인력 구분	12

나. 한국예술종합학교 임금 체계	16

2. 외적 상황 : 공공부문 비정규직의 정규직화	21

Ⅳ. 인사시스템 설계	23

1. 직무 분석	23

가. 직무	23

나. 직무분석의 개념	24

다. 직무평가를 위한 직무분석	26

라. 직무분석의 실제 대입과 직무급 도입	27

2. 평가	22

가. 외부 환경 변화	29

나. 직무평가의 개념	31

다. 직무평가의 실제 대입	33

3. 보상	41

가. 보상과 관계된 이론	41

나. 성과보상제도의 설계	43

다. 보상 제도의 실제 대입	46

라. 외국의 직무급 도입 사례	50

마. 복리후생	54

Ⅴ. 결론	56

참고문헌	58

Ⅰ. 서  론

1. 연구목적

새 정부가 비정규직의 정규직화 추진에 앞장서면서, 정부는 국정현안점검조정회의를 개최하고 공공부문의 비정규직 기준 및 방법, 무기계약직의 처우개선 방안 등을 담은 『공공부문 비정규직의 정규직 전환 추진계획』을 심의․의결하였다(고용노동부, 2017). 올해 7월에 의결된 해당 계획에는 최대의 사용자인 공공부문에서 선도적 역할을 해 주어야 한다는 시각을 바탕으로 사회양극화 해소를 위해 전향적으로 정규직 전환을 추진하는 가이드라인이 포함되어 있다. 이를 통해 기간제근로자, 파견 및 용역, 무기계약직 등의 처우개선이 심의위원회 등의 과정을 통해 각 공공기관별로 추진되고 있는 상황이다.

이 가이드라인이 발표된 후 중앙정부, 지방자치단체, 공공기관, 지방공기업, 국공립 교육기관의 경우 특별 실태조사를 실시하고, 자치단체 출연․출자 기관, 공공기관 및 지방공기업 자회사(구조조정 및 매각 중인 자회사, 펀드, 해외법인 등은 제외)의 경우 실태조사는 전자의 기관과 함께 시행하나 정규직 전환은 실태 조사 이후 별도의 기준을 마련하여 2018년부터 추진하게 된다(고용노동부, 2017). 이후 민간위탁기관은 2018년경 추후 실태조사를 하고 정규직 전환 역시 별도로 추진될 예정이다. 이러한 기관별 일정 차이에 입각하여 결국 국가기관은 가장 이르게 정규직화와 관련된 정책들을 추진해야 하는 상황에 닥쳤고, 기관별로 발빠르게 실태조사와 정규직 심의위원회 구성 등을 완료하여 연내에 최대한 많은 비정규직들이 정규직화될 수 있도록 노력한다는 방향으로 업무를 진행하고 있다. 이 가이드라인에는 정규직 전환의 기준을 담고 있는데, 원칙적으로 상시적이고 지속적인 업무는 정규직 전환의 대상이 되고, 상시․지속적 업무라 함은 ①연중 9개월 이상 계속되는 업무로, ②향후 2년 이상 계속될 것으로 예상되는 업무를 의미한다. 해당 대상자에 대해서는 고용승계와 공정 채용이 조화를 이루는 방향으로 기관별 이해관계자와의 협의 등을 통해 결정하는 것을 원칙으로 하되, 결격 요인 등 최소한의 평가 절차를 거쳐 정규직 전환이 이루어지게 된다. 신분의 보장에 대한 사항 뿐만 아니라, 이 가이드라인에서는 임금체계 설계에 대해 ‘직종별 동일가치 노동․동일 임금 취지가 반영될 수 있도록 설계하는 것이 원칙’임을 권고 하고 있다. 더 세부적으로, 조례․훈령․규정 등을 통해 ‘무기계약직’에 적합한 명칭을 부여하고, 이에 대한 공식적인 인사제도를 마련하여 무기계약직의 조직 융화 및 사기 진작을 유도할 예정임을 밝히고 있으나, 실제로 어떠한 임금 체계를 설계하고 인사관리를 할 것인지에 대한 내용은 구체적으로 담겨 있지 않다. 실제로, 국가기관에서 가장 난감하게 생각하는 부분은 기간제근로자를 무기계약직으로 전환하여 정규직화 하였으나(2002년 노사정 합의 결과 무기계약직은 정규직으로 분류) 실제 현장에서 체감하는 바로는 무기계약직은 정규직이 아닌 것으로 분류하고 있는 것이 사실이다. 그러나 국가기관의 난점은 해당 기관에서의 정규직이란 공무원을 의미하므로 별도의 공개경쟁 혹은 경력경쟁 채용 제도가 있는 상황에서 기존에 재직하고 있는 기간제근로자 혹은 무기계약직 직원을 공무원으로 전환시켜 줄 방법은 전무하다고 봐도 무방하기 때문이다. 경력경쟁이 가능한 소수의 직위에 대해 전보, 퇴직 등으로 자연적인 결원이 발생하였을 때에 비정규직 근로자가 다른 외부 지원자들과 동일한 조건에서 공개경쟁을 통해 채용에 응시, 합격하는 방법이 유일하기 때문에 비정규직의 정규직화의 기조 보다는 개인의 노력에 의해 정규직으로 입사하는 방법으로 보인다. 결국 근로자들이 체감하는 정규직인 공무원으로도 자유롭게 전환시켜줄 수 없고, 특별한 처우 개선 사항도 없는 상황에서 가이드라인에 따라 무기계약직으로만 전환시켜준다면 국가기관에 근무하는 비정규직들의 사기와 근로 의욕은 저하될 것임은 예상 가능한 결론일 것이다.

속인 중심의 급여 체계는 우리나라 산업체 전체에서 가장 보편적으로 사용하고 있는 시스템이었다. 우리나라 특유의 장유유서, 인간관계 중심의 정서와 맞물려 누가 그 일을 하는것인가에 대해 급여를 설정해주는 방식은 노사 양측이 모두 가장 잘 이해가 되는 임금 체계였을 것이다. 또한, 성과 중심이 아닌 연공에 따라 급여를 산정해주는 호봉제는 현재까지도 공무원 임금 체계의 근간을 이루며, 소위 직급과 연공 중심의 관료제의 근간을 구성하는 하나의 패러다임으로 볼 수 있다. 호봉제에 대한 비판은 과거부터 지속적으로 있어왔으며, 특히 정년이 보장된 공무원 사회에 권태와 침체의 분위기를 형성하여 매너리즘에 빠지게 만든다는 지적이 다수이다. 성과 중심 급여 체계로 개편하고자 하는 움직임은 늘 있어왔으나, 유사한 업무를 하거나 정량적으로 평가하기 힘든 업무를 하고 있는 공무원 조직의 특성상 합리적인 도입이 쉽지 않아, 현행 5급 이상 공무원이 적용받고 있는 성과연봉제에 대해 전공노가 주축이 되어 반대 여론을 전달하고 있다. 비정규직은 결국 정규직이 시행하고 있는 임금 체계인 호봉제가 가장 이상적인 급여 체계임을 암묵적으로 인식하며 노동조합을 통해 사측에 호봉제로 설계해달라고 요구를 하여 적용을 받고 있거나, 혹은 급여 체계의 설계자인 담당자가 공무원이기 때문에 가장 익숙한 제도인 호봉제로 운영을 하는 일들이 빈번하여 국가기관의 급여 체계는 대부분 단일호봉제이거나, 혹은 호봉제로 운영되고 있다.

그러나, 이는 성과 중심 효율적 인사체계를 운영하기 위한 근간을 흔들 수 있는 위협이 되고 있는 실정이다. 많은 사업체에서 그러한 곤란이 있겠지만, 특히 문화예술기관들은 성과에 대해 정량적으로 평가하기가 쉽지 않고, 프로젝트성 업무가 많아 비정규직들의 비율이 타 직종 대비 압도적으로 많다. 문화예술기관에서의 인사관리체계는 문화라는 분야의 특성상 직무분석, 평가, 보상에 대해 모호한 기준 때문에 객관적인 지표를 나타내기 어려운 난점이 존재하기 때문에 많은 기관들이 어려움을 겪고 있는 것이 현실이며, 특히 비정규직의 인사관리는 다양한 직종과 직무 때문에 더욱 곤란한 경우가 발생한다. 이와 같은 상황에서, 문화예술기관에서의 인사시스템 연구는 반드시 필요하며 특히 국가기관에서의 비정규직 관리의 어려움을 해결할 수 있는 인사관리 방법에 대한 연구는 가이드라인 발표 이후 무대책에 가까운 현재 상황을 타결할 수 있는 선결 조건이 될 것이다. 이 논문에서는 문화체육관광부 소속기관이자 국내 유일한 한국예술종합학교를 중심으로 비정규직 인사관리에 대해 연구를 하고자 하며, 인사관리의 주요한 연구분야인 직무분석, 평가, 보상 3가지에 대해 논하여 유기적으로 연결될 수 있도록 한다. 또한, 외국 사례 등을 통해 성공적으로 직무급을 도입할 수 있는 인사관리 방법을 제시하여 발전된 시각을 모색하고자 한다.

Ⅱ. 이론적 배경

1. 임금체계의 정의와 분류

임금체계란 임금이 결정 또는 조정되는 기준과 방식을 말한다(고용노동부, 2016). 또한, 임금결정체계라는 것은 흔히 호봉급, 직무급, 숙련급 등으로 부르는 것들이고, 임금구성체계도 더 넓은 의미로 보면 임금체계에 포함된다. 이 두가지를 합쳐 임금으로 부르는 것이 일반적이나, ‘임금결정체계’가 임금체계에서 가장 본질적이고 중요한 부분이라 볼 수 있다. 또한, 광의의 임금체계는 임금이 높고 낮은 정도를 나타내는 임금수준과 임금수준의 차이를 나타내는 임금격차를 포함한다.

임금은 근로자에게는 주된 생계 원천이지만 기업에게는 주된 생산비용이 된다(고용노동부, 2016). 따라서, 더 높은 수준의 임금을 원하는 근로자와 더 낮은 수준의 임금을 지불하길 바라는 기업 입장들이 대립되고, 당사자간의 합의에 따라 임금 수준이 정해진다. 그러나 보통 이렇게 개개인별로 합의를 하는 것은 번거롭기에 대부분의 기업에서는 그 기업의 근로자들에게 공통적으로 적용되는 임금에 관한 규정을 마련한다. 임금규정은 보통 단체협약 혹은 취업규칙의 형태로 되어 있다. 단체협약은 노동조합과 사용자간에 맺은 노동조건에 관한 사항이고, 보통 임금에 대한 단체협약을 임금협약이라 부른다.

일단 임금체계가 형성되면 매년 임금협상을 거쳐 변화되고, 혹은 기업 자체에서 경영상 이유에 따라 변경하기도 한다. 그러나, 임금체계 자체의 변화라기보다는 임금인상률이나 일부 수당 조정이 변화의 대부분이고 임금결정의 기준과 방식은 매우 오랫동안 지속된다. 왜냐하면 노사 뿐만 아니라 근로자 상호간의 이해관계도 고려해야 하며, 사회 전반적인 근로 사항에 대한 체계와 질서가 임금이라는 항목 안에 포함되어 있기 때문이다.

무엇을 기준으로 임금이 결정되고 조정되는지를 나타내는 임금결정체계는, 보통 현실상에서는 하나의 체계만 쓰이는 것은 아니지만 어떤 기준이 가장 주된 것이냐에 따라서 분류가 가능하다. 이 유형 구분은 보통 임금의 가장 주된 부분(기본급 등)이 어떤 기준과 방식에 따라 결정․조정되느냐에 따라 표 1과 같이 나눌 수 있다. 아래 임금체계별 설명은 임금체계 개편을 위한 가이드북(고용노동부, 2016)에 수록된 설명을 요약하였다.

유형	임금결정・조정 요인
연공급	근속년수
직무급	직무가치(직무 특성, 난이도, 책임정도 등)
직능급	직무능력 수준(숙련도, 경력, 훈련, 자격, 역량 등)
역할급	역할가치(역할의 크기, 성과 등)
성과급	성과(개인성과, 집단성과)

【표 1 임금체계 유형(고용노동부,2016)】

연공급은 임금의 주된 부분이 근속년수에 의해 결정되는 임금체계를 말한다. 근속년수에 따라 급여가 인상되는 호봉표를 두는 경우가 일반적이다. 연공급은 우리나라의 지배적인 임금체계이고 과거 일본에서도 주로 연공급 체계를 사용하였다.

연공급 체계의 임금조정은 공통적으로 적용되는 임금인상 외에는 기본적으로 근속년수의 증가함에 따라 시행된다. 우리나라는 근속년수에 따라 자동적으로 임금이 인상되기 때문에 연공성이 다른 나라보다 높게 나타난다.

연공급은 장기 근속을 통해 숙련 인력을 유지할 수 있다는 장점을 가진다. 그러나 근속함에 따라서 생산성이 정의 관계로 증가하지 않을 경우에는 일정 연령 이후에는 임금수준과 생산성의 괴리가 커져 오히려 기업입장에서는 고비용을 초래하게 된다. 그로 인하여 조기퇴직을 발생시킬 수도 있다. 특히, 만약 연공급 임금체계가 고용보장과 함께 한다면 숙련형성의 유인책이 약할 것이고 이는 결국 기업이 신규채용의 기회를 대폭 감소시킬 수도 있다. 산업화 초기에는 시장의 확대 속도가 매우 빨랐고, 양질의 일자리가 계속적으로 창출되었기 때문에 장기 근속을 유도하여야 했지만, 현대 사회는 산업화가 이미 진행되어 있고 고도성장이 한계이므로 오히려 문제점이 더 클 수도 있다.

직무급은 임금의 주된 부분이 난이도나 업무강도, 책임의 정도, 요구되는 기술 등의 직무의 특성에 따라 결정되는 임금체계를 말한다. 직무에 따라 임금이 결정되기 때문에 누가 그 직무를 수행하든 동일한 임금을 받고, 직무의 변화가 없는 한 임금조정도 없으며(일률적 임금인상의 경우 제외) 단지 상위 직무로 이동될 경우에는 임금 인상이 발생된다.

테일러-포드주의의 영향을 받으면서 과거 산업화 초기 소품종 대량생산 체제에서 분업과 전문화에 따른 효율성을 중시하던 생산의 양과 질에 따라 임금이 결정되는 개수급(piece-rate)을 대체하면서 형성된 임금체계가 직무급이라고 볼 수 있다. 각각의 직무에 대해서 직무분석과 직무평가를 실시하고, 그에 맞는 임금을 매칭시키는 방법으로 설계하는 방법이 대부분이다. 개개인에 대한 자의적인 임금결정이 아니라, 객관적인 직무의 특성에 따라 임금이 결정되기 때문에 임금차별 소지가 적으면서 미숙련, 여성 등 취약계층에 대한 공정한 대우도 가능하다는 점에서 노동계에서 선호해 왔다. 직무가치에 따라 공정하게 보상할 수 있고, 차별 관련 입법에 대한 문제도 해결할 수 있기 때문에 사용자 입장에서도 사용하기에 용이하였다. 기업 경쟁력 측면에서도 직무와 보상이 연계된다는 차원에서 바람직한 임금체계로 인식되어 왔다. 직무급에 대해서는 아래에서 좀더 자세하게 논의하고자 한다.

직능급은 숙련급이라고도 하며, 근로자의 직무능력 또는 숙련 정도에 따라 임금이 결정되는 체계이다. 즉, 직무능력이나 숙련도가 향상되었을 때에 임금조정이 발생하게 된다. 그러나 통상 근속년수에 따라 직무능력이나 숙련도가 향상되는 경우가 많으므로 이 직능급 체계도 어느 정도의 연공성을 갖게 된다고 볼 수 있다. 다만, 연공급이 근속년수에 따라 자동으로 임금이 오르는데 반해 직능급은 직무능력이나 숙련의 향상이 있어야만 임금인상이 이루어진다.

직능급은 노사협력이 순조롭거나 노조가 직업훈련에 직업하는 참여율이 높은 국가에서 주로 선호하는 체계로, 전통적으로 노동조합에서 선호하는 임금체계이다. 훈련을 이수한다거나 자격을 취득하는 등의 방식으로 직무능력 혹은 숙련도를 향상시키는 행위는 결국 근로자에게 있어 객관적인 기준이 될 수 있다. 그런 이유로 근로자간의 임금이 공정한 것으로 비춰지고, 사용자가 자의적으로 임금결정을 했다는 의혹도 방지할 수 있다. 직무능력 향상이 결국 기업의 생산성 제고와 직결되기 때문에 사용자 입장에서도 특별히 반대할 이유는 없다. 그러나, 순수하게 직무의 숙련도 등으로만 임금을 결정하는 직능급 사례는 많지 않으며 직능급을 도입하더라도 직무급 등 다른 임금체계와 함께 적용되는 경우가 대부분이다.

역할급은 연공급 및 직능급의 대안으로 등장한 임금체계로서 주로 일본에서 사용되어오고 있으며, 직무와 성과를 강화한 것이다. 기본 전제는 기업의 부가가치는 근로자의 역할과 성과에 의해 창출되는 것으로 설정하고, 우선적으로 역할등급을 정하고 역할등급별 임금구간을 설정하고 성과에 따라 임금이 최종 결정되는 체계이다. 여기서의 역할이란 조직 내에서 해당 직위나 직무를 담당하는 근로자가 수행해야 할 책임이나 미션 등을 의미한다. 근로자의 속인적 특성까지 고려하여 좀더 유연하게 설정할 수 있다는 점에서 직무급에서의 직무와 같이 고정된 것과는 차이가 있다.

일본의 역할급은 주로 관리직에서 두드러지는 양상을 보이나, 최근에는 생산직에서도 빠르게 증가하고 있는 것으로 나타났다. 역할급이 등장하게 된 가장 주된 배경은 과도한 연공성의 완화 방식에 대한 고민이었다. 연공급에서 직능급으로 변화가 있었으나 직능급이 다시 연공급화 되면서 이런 양상을 가급적 줄이려는 동기에서 역할급이 발생한 것이다. 기본적으로 기업이 고용보장을 약속하였고 종업원을 중시하는 기존의 일본식 HR 전통을 훼손하지 않으면서 급격한 변화보다는 연공성 완화 전략을 추구했으므로 노동조합이나 근로자 측도 큰 반발은 없었다.

역할급 하에서 임금조정은 역할의 이행 정도, 즉 성과와 관련되며 근속년수에 따라 자동적으로 임금 인상이 되지는 않는다. 다만, 성과가 저조할 경우 임금 감액이 가능하다는 점에서 과거 일본에서 유행하던 직능급과 큰 차이가 있다. 물론 역할이 변경되면 그에 따른 임금조정도 당연히 뒤따르게 된다.

성과급을 하나의 독자적인 임금결정체계로 보기는 어렵다. 왜냐하면 순수하게 성과만을 기준으로 임금을 결정하는 경우는 현실적으로 별로 없기 때문이다. 다만, 과거 개수급이나 보험계약실적에 연계되어 보수가 결정되는 보험판매원, 혹은 매년 연봉이 조정되는 프로운동선수 등은 그 사례로 볼 수도 있다.

따라서, 성과급은 임금의 결정 보다는 조정 측면에서 활용되는 경우가 일반적이다. 연공급, 직무급, 직능급, 역할급 등 다양한 임금체계 하에서 임금조정 수단으로 성과급이 주된 항목으로 또는 보완적으로 적용될 수 있는 것이다. 성과급은 기존 임금체계 하에서 별도 항목으로 정하거나 기존 임금체계 안으로 편입하여 운영할 수도 있다. 기존 임금체계 내로 편입할 경우는, 호봉제의 경우 성과에 따라 호봉승급을 차등할 수 있고 직무급의 경우 직무등급에 임금구간(pay band)을 설정하여 성과에 따라서 임금구간 내에서 임금을 조정하는 방식으로 운영할 수 있다. 넓은 의미의 성과급의 한 형태로 성과연봉제를 들 수 있는데, 독자적인 임금체계는 아니고 성과에 따른 임금조정의 한 방식이라 할 수 있다. 보통 기본 연봉과 성과연봉으로 구성되어 성과에 따라 차등을 두어 연봉을 조정한다. 성과와 직접 연계되지 않은 기본적인 부분을 기본연봉, 성과에 따라 가변적인 부분이 성과연봉이다. 성과연봉이 증액되거나 감액되는 부분을 다음 해 기본연봉 또는 성과연봉에 포함하는지 아니면 제로 베이스에서 다시 시작하는지 여부에 따라 이를 포함시키는 누적식과 포함시키지 않는 비누적식으로 구분할 수 있다. 누적식이 비누적식과 비교하여 전체 연봉의 변동폭이 크게 차이나고 근로자들간 연봉차이 또한 큰 폭으로 발생시킨다.

2. 직무급(Job-based Pay) 인사제도

가. 직무급의 개념

과거 속인 중심의 전통적인 연공서열을 기반으로 한 인사 제도가 주를 이루었다면, 환경의 변화와 발전으로 더 나은 인사제도로 변화하여야 한다는 시각을 갖고 과거의 인사체계를 개선하기 위한 발전 방안을 검토하고 있는 기업들이 증가하고 있다. 그 중 특히 기업 뿐만 아니라 노동, 사회 곳곳에서 도입 필요성을 주창하고 있는 제도가 직무급인데, 이는 조직 구성원들이 제대로 능력을 발휘할 기회를 갖지 못하고 만성적인 승진 적체 및 인사상의 불만을 야기했던 과거의 인사제도의 대안이 될 수 있는 임금 결정 체계가 될 수 있다. (신영수, 2007) 한국노총의 경우 정년연장 법제화에 대한 논평에서 정년 연장할 때에 숙련 직무 위주의 임금체계로 개편되어야 할 것을 주장한 바 있으며, 한국 경총 또한 향후 임금 유연성을 위해서는 기업 내부의 임금체계를 능력, 직무 및 성과 중심의 임금 체계로 전환하는 것이 필요하다고 하였다. 고용노동부 역시 일터혁신지원사업과 관련하여 불합리하고 비효율적인 임금 및 직무체계를 직무분석, 평가보상시스템 개선을 통해 성과와 능력 중심의 임금 체계로 전환하고자 한다는 입장을 밝혔고, 학계에서 직무급 도입에 대해 주장한 경우는 그 수가 많은 것을 보아서는 노사정학 모두 직무급 도입의 필요성에 대해 통감하고 있는 상황이다.

우리나라의 환경 변화 또한 직무급으로의 임금 체계 변경을 가속화하는 요인이 될 수 있는데, 과거 풍부한 노동력이 있었던 시대와는 달리 저출산 고령화로 현재의 인력 시장의 상황은 매우 달라졌다. 또한, 과거 고성장 기조였던 한국 경제 구조와 달리 세계적으로 침체된 경제 상황 하에서는 고직급 창출이나 계열사 증가도 기대할 수 없는 상황이다. 이러한 시점에서, 현재의 사람 중심 인력 관리에서 직무 중심 인력 관리로의 전환은 불가피할 수 밖에 없는 것으로 보이고, 우리나라가 가장 많이 참고할 수 있는 임금체계 중 하나가 서구의 직무급이다. 서구의 직무급은 1970년대 초반부터 몇 차례 우리나라에서 도입을 시도하였지만 여러 가지 요인으로 인하여 우리나라 노동시장에 정착하지 못하고 있다. (오계택, 2017)

직무급(Job-based Pay)이란 조직구성원 개개인이 맡고 있는 직무(job)가 지니는 상대적 가치를 평가하여 임금을 결정하는 체계를 말한다(양훈모 외, 2006). 즉, 조직 내 여러 직무들이 조직의 목적 달성에 기여하는 정도에 따라 보상 수준을 결정하는 방법으로 직무의 곤란도, 책임 등의 ‘직무 가치’를 상대적으로 분석, 평가하여 그 결과에 따라 보수를 결정하는 방식이다(이창길, 2009). 예를 들어, 어떤 직무가 월 기본급 200만원이라고 가정하면 나이, 성별, 고용형태, 학력, 국적, 근속연수, 능력 등과 무관하게 누구나 월 200만원을 받는 것을 말한다. 직무급은 이러한 의미에서 동일노동 동일임금을 가장 가까운 의미로 실현시킬 수 있는 공정한 보상 체계라고 할 수 있다.

나. 공공부문에서의 직무급 체계의 도입

위와 같이 선진국에서 합리적 인사 제도의 근간이 되고 있는 직무급 제도는, 민간 기관에서의 효율성 증진 뿐만 아니라 공공 부문 경쟁력 향상과 혁신 인사관리에 기여하는 임금 체계로 평가받고 있다. 직무급 제도를 통해 기관의 전략․목표와 일치하는 능력을 보유한 능력 중심의 인재를 양성할 수 있고, 적정한 자율과 책임을 부여하여 합리적 보상을 해준다는 의미에서 기관 경쟁력을 향상시킬 수 있다. 직무의 난이도 및 중요도를 반영한 직무 등급에 따라 보수를 설정하고, 성과에 맞도록 보상을 하는 직무급 제도는 속인중심에서 성과중심 인사관리체계로의 전환에 필수적인 체계이다. 실질적으로 공공기관에 직무급을 도입하는 가장 큰 이유는 급변하는 행정환경의 변화에 따라 공공기관도 경영체질을 개선하지 않고서는 살아남지 못한다는 인식이 확대되고 있기 때문이다. 이러한 경영체질 개선의 핵심이 인적자원관리이며, 우수인력의 확보를 위해서 성과주의 임금체계의 도입이 절실히 요청되고 있다. 즉, 조직 구성원 개개인의 자질 향상 및 생산성향상이 요청되고 있는 상황에서 동기부여 기능이 미흡한 현재의 연공서열형 임금체계로는 경쟁에서 이길 수 없다는 우려감에 직무급제도의 도입을 필요로 하고 있는 것이다. (이창길, 2009)

다. 직무급 도입의 장애요인

위와 같이 직무급 도입 수요에 대한 논의는 시대의 변화를 타고 끊임없이 지속되었지만, 이 직무급이 우리나라 기업환경에 원활하게 도입되지 않은 몇 가지 이유가 있다. 먼저, 우리나라 기업은 직무중심보다 속인중심의 인사관리에 익숙해져 있으므로 일의 내용이나 직무 또는 직위 중심으로 임금체계를 설정하는 직무급에 대한 이해도가 낮다는 것이 직무급 도입에 있어서의 첫 번째 장애 요인이다. 즉, 직무(job) 개념에 대해서 노사 모두 인식이 매우 불명확하다는 것이다. 직무분석의 과정을 시작하는 것에서부터 직무급 설계가 시작되는데, 근로자 1인이 담당하는 업무 내용이 다양한 우리나라 기업 특성상 직무분석 시에 자신의 직무 범위를 제대로 설정하지 못하여 주된 업무에 대해서만 분석한다는 것에 대한 거부감이 발생한다. 관행적으로, 회사의 직무들을 먼저 나열한 후 그 직무들에 직원을 맞추는 직무 중심의 인사관리는 전통적인 방식인 사람에 직무를 맞추는 방식에 비교하여 매우 어색하다는 것이다.  다음으로, 위에서 서술한 바대로 평가 과정이 어렵다는 난제와 함께 연공서열 중심의 장유유서 문화가 직무의 가치에 따른 인사체계로의 변화를 수용하기 어렵게 만든다는 것도 장애요인으로 꼽을 수 있다. 외환 위기 이후로 성과주의가 확산되었다고는 하지만, 작업장 내에서 장유유서의 정신이 가미되어 있는 직장 문화들이 전반에 나타나고 있고, 선후배 간의 위계를 존중하는 문화가 강하게 남아 있으므로 선배 직원들이 담당하는 업무가 후배보다 낮게 산출되는 경우를 납득하지 못한다고 한다. (이장원 외, 2015)

임금체계의 전환과정에는 일반 조직구성원들이 보유하고 있는 가치와 규범이 중요한 영향요인으로 작용한다(정승국, 2014). 우리나라는 서구 국가와 비교, 매우 짧은 산업화 과정을 거쳤다. 그로 인해 제대로 된 직업훈련체계가 부재한 상태였으므로 필요한 인력수요를 충당하기 위하여 잠재력이 높다고 판단되는 인력을 선발한 후 기업 내부의 비공식적 직무 내 훈련(OJT)을 통해 기업 나름대로의 숙련을 형성해온 역사를 가지고 있다. 이러한 숙련형성 방식은 장기고용 및 연공급 체계와 함께 한국 특유의 작업장 문화를 형성해 왔다. 또한, 징병제의 특성상 남성인력들은 위계서열이 강하게 작용하는 군대 문화를 체험한 경험이 있어, 그러한 경험들이 작업장 문화로 연결되는 것도 연공서열 규범이 강화되는 데 일조한 것으로 보인다. 또한, 연공서열 문화는 집단주의와 온정주의에 기반한 전통적 문화와도 일맥상통한다(신동엽 외, 2011). 집단주의가 강할 경우, 개개인의 개성이나 고유의 능력을 중시하기 보다는 조직 안에서 일률적으로 생각하고 행동하는 일사불란함을 강조하며, 온정주의에서는 장기적인 관계를 중심으로 조직에 대한 충성, 몰입이 강조된다. 이와 같은 집단주의와 온정주의는 조직을 위해 오랫동안 기여해온 장기 근속자에 대한 우대를 자연스럽게 받아들이도록 하며, 직무나 단기적 성과를 기준으로 한 인사정책에 대해서는 강한 거부감을 형성하도록 한다. (이장원 외, 2015)

이외에도, 직무별로 시장임금 벤치마크가 어렵다는 점, 경력경로에 대한 설계와 직무 중심채용이 어렵다는 점 등을 직무급 도입의 장애요인으로 꼽을 수 있다. 그럼에도 불구하고, 성과와 능력을 반영하는 직무급을 보상(임금) 체계로 활용하고자 하려면 아래와 같은 절차를 거친다. ① 기업의 목표를 파악하고, 그 목표를 달성하는 데에 각 직무들이 어느 정도 기여하는지 평가한다. ② 각 직무들에 대하여 직무분석을 실시한다. 직무의 내용과 수행요건을 파악한다. 이것을 흔히 직무기술서로 작성한다. ③ 직무기술서를 기초로 하여 직무평가를 한다. ①에서 정한 기업의 목표와 전략을 수행하는데 있어서 각 직무들이 어느 정도 기여하는지 평가한다. 이것을 위해 직무평가위원회의 종업원 대표를 참여시키고 구성한다. 이 위원회에서 평가항목을 정하고 각 평가항목에 따라 평가점수를 매긴다. ④ 타 기업의 임금실태조사를 실시한다. 주로 경쟁기업에서 각 직무별로 어느 정도의 임금을 지급하는지 조사한다. 이 임금조사 결과를 바탕으로 하여 기업의 임금수준을 정한다. 이 임금수준전략은 경쟁기업에 비하여 더 많이 줄 수도 있고(선도전략), 더 작게 줄 수도 있고(추종전략), 비슷하게 줄 수도 있다(동반전략). 어느 것을 택할 것인가는 전략적으로 선택할 사항으로, 경영자의 의도와 노사간 협의, 기업의 지불능력, 인건비 예산, 노동 시장에서의 수급 상황, 제품시장의 경쟁 상황, 인재의 유치 및 유지 전략 등을 총체적으로 고려하여 정한다. ⑤ 우리 기업 내의 여러 직무들 중에서 시장임금을 알 수 있고, 그 시장임금 수준이 어느 정도 합리적이라고 보이며, 직무내용이 비교적 상당한 기간동안 변하지 않는 안정적인 직무들을 가려낸다. 이들은 핵심직무(key job)라고 부르는데, 이들의 임금액은 시장임금과 비교하여 위 ④에서 정한 임금수준전략(선도전략, 추종전략, 동반전략)에 따라 적정한 액수로 정한다. ⑥ 이렇게 정한 핵심직무들의 임금액을 대표하는 회귀선(regression line)을 구하여 임금정책선(wage policy line)이라 부른다. 이것은 각 직무의 직무평가점수를 x축으로 하고, 임금액을 y축으로 한 회귀선으로서 우리 회사의 임금을 결정하는 임금방정식이다. 이 방정식이 구해지면 이것을 이용하여 핵심직무들의 임금을 다시 계산한다. ⑦ 핵심직무가 아닌 직무, 즉 비핵심직무(nonkey job)는 시장에서 그 임금액을 알 수 없는 직무들이다. 이들의 임금액은 ⑤에서 정한 임금정책선을 이용한다. 임금정책선의 방정식에 비핵심직무의 직무평가점수를 대입하여 임금액을 구한다. 이상의 절차에 따라 핵심직무와 비핵심직무의 임금액을 정하는데, 이렇게 하면 모든 직무마다 임금액이 정해져서 너무 복잡해진다. 그리고 직무평가점수의 차이가 크지 않은 직무 사이에도 임금액에 적은 액수지만 차이가 나는 불합리한 상황이 발생한다. 이것을 해결하기 위해 직무평가점수의 일정 구간 내에 있는 직무들은 동일한 임금액을 부여하는 구간직무급으로 설계할 수도 있고, 하나의 구간에 하나의 임금액만 부여하지 않고 최소액과 최대액의 범위를 부여하는 범위직무급도 설계할 수 있다. 이 범위직무급은 담당자의 능력이나 성과를 평가하여 반영할 수 있는 장점도 가지고 있다(박호환, 2007)

라. 직무급의 분류

위에서 잠깐 언급을 했던 범위직무급의 개념을 설명하기 위해서는 세 가지 직무급의 유형에 대해 구분하는 것이 필요하다. 직무급은 직무가치를 반영하는 방법에 따라 수당형 직무급, 직군별 직무급, 직무중십 직무급, 순수직무급으로 구분할 수 있다. 고위공무원단, 삼양사, 금룹 등이 대표적인 사례이다. 이 형태는 직무의 난이도, 중요도를 반영한 직무등급에 따라 직무급이 책정되어 수당 형태로 지급되는 직무급 유형의 예이다.

직군별 직무급은 <표2>와 같이 성격이 유사한 직무를 그룹이나 무리로 묶어(예, 인사, 재무, 전산 등) 해당 직무 수행에 필요한 지식 또는 기술 수준을 고려하여 각 직군의 직무등급을 결정하는 방법이다(정동관, 2014).

직군 임금체계	제조업	엔지니어링&기술서비스	기업별 주요 부서
Level 1	Plant Manager/ Site Manager	Site Engineer	Unit Head
Level 2	Manufacturing Manager 2 Shift Manager 2	Plant Engineer Plant Technology	Unit Manager
Level 3	Manufacturing Manager 1 Shift Manager 1	Maintenance Engineer Manufacturing Engineer Environmental Engineer	Professional Specialist
Level 4	Production Unit - Supervisor	Maintenance Unit Supervisor	Unit Specialist - Supervisor
Level 5	Production Unit - Operator	Craft Unit Operative	Unit Specialist - Operator

【표 2】 직군별 직무급의 예 (정동관, 2014)

직무중심형은 직무의 가치와 시장임금 수준 등을 기준으로 기본급을 결정하는 방법으로 단일직무급과 범위직무급의 형태로 다시 구분가능하다. 단일직무급(single rate)은 각 직무가 가진 상대적 가치를 비교하여 평가한 직무평가의 평점을 일정한 간격을 기준으로 하여 여러 직급으로 분류하고 각 직급마다 동일한 보수를 책정하는 형태이다. 즉, 유사한 직무값을 동일한 직무등급으로 묶어서 각 직무등급을 단일의 기본급으로 구성하는 방식이다. 그러나 경쟁과 성과에 따른 차별적 보수를 위한 구체적인 대안으로써는 그 의미가 적다고 할 수 있다(이창길, 2009).

직무평가 점수	등급	임률
90∼100	S	250만원/월
80∼90	A	230만원/월
70∼80	B	210만원/월
60∼70	C	190만원/월

【표 3】 단일직무급의 예

범위직무급(range rate)은 단일직무급과는 달리 동일직급내의 직무에 대해서도 각 개인의 성과의 차이에 따라서 임금액에 차이를 두는 형태이다. 직무담당자의 능력이나 성과를 반영할 수 없는 단일직무급의 단점을 보완할 수 있는 유형으로 구간직무급의 각 등급에 하나의 임률만 부여하는 것이 아니라 최고액과 최저액의 범위를 넣어서 성과나 능력 등을 반영토록 하거나, 한 직무에 임률 범위를 넣어 성과나 능력을 반영하는 방법이다. 범위직무급은 직무내용이 정형화되어 있지 않은 일반직, 관리직, 기술직 또는 동일직무라 하더라도 개인의 성과, 기능 및 숙련도 등의 차이에 따라 생산량에 큰 영향을 미치는 직무에 유용하다(장석인, 2011). 같은 업무에 종사하는 노동자라도 직무의 가치가 경험, 근속연수, 연령 등에 따라 차이가 있으므로 일정한 범위에서 승급을 인정함으로써 노동자의 동기부여와 사기를 함양할 수 있는 장점을 갖는다.

직무평가 점수	등급	임률
90∼100	S	230∼250만원/월
80∼90	A	210∼230만원/월
70∼80	B	190∼210만원/월
60∼70	C	170∼190만원/월

【표 4】범위직무급의 예

순수직무급(개별 또는 평점제 직무급)은 직무분석 결과를 활용하여 직무를 구분하고 직무의기업 내 가치를 평가하고, 시장임금가치를 반영해 직무단위별로 임금을 결정하는 임금체계이다. 이 유형은 직무평가의 결과에 따라 산출되는 평점에 1점당 단가를 곱하여 보수를 산출하는 형태이며, 직급 구분 없이 하나의 직무에 하나의 보수가 적용되는 경우로 주로 시간제 근로자에게 자주 적용된다.

Ⅲ. 대내외적 상황

1. 내적 상황 : 한국예술종합학교 인사 관리 체계

가. 한국예술종합학교 인력 구분

한국예술종합학교의 인력은 횡으로 크게 5가지로 분류할 수 있다. 교육 업무를 수행하는 교원은 별도로 하고, 문화체육관광부 소속의 공무원, 학교 소속의 대학회계직(구 기성회직), 무기계약직, 기간제근로자, 용역회사 소속의 용역근로자이다. 그 안에서 직급으로 다시 분류하면, 공무원은 고위공무원~9급까지 구성되어 있고, 대학회계직은 전문직과 6~9급 총 5가지 직급으로 분류되어 있다. 또한, 무기계약직은 가~라급으로 분류되어 있는데 이는 호봉표 상의 직급이고 업무의 난이도나 채용시의 직급은 아니다. 기간제근로자와 용역근로자는 직급 분류가 없다. 위 5가지 인력에 대해 다시 직종으로 분류를 할 수 있다. 공무원의 경우 크게 행정직과 기타직, 관리운영직렬으로 나누어지는데, 기타직 안에는 공업직, 시설직, 사서직, 전산직, 운전직, 방호직 등의 직렬이 포함된다. 관리운영직렬은 한국예술종합학교 정원 기준 10% 정도이며 구 기능직이 하는 업무를 수행한다. 대학회계직의 경우 사무원과 기타직으로 나누어지는데, 사무원은 행정직과 거의 같은 업무를 하고, 기타직 안에는 보건원(영양사), 전산원, 사서원, 운전원, 방호원 등이 포함된다. 공무원은 국가공무원법과 공무원임용령의 법적 근거를 가진 신분이고, 대학회계직은 국공립대에만 존재하는 법적 신분이며 과거 기성회직으로 불리웠으나, 2015년에 기성회비가 폐지됨에 따라 대학회계직으로 신분이 변경되었다. 자체 학교 대학회계직원규정에 근거하여 인력이 운영되고 있으며, 임금과 처우에 대해서는 임금단체협상을 통해 결정하나 대부분의 처우는 공무원에 준한다. 이 두 가지 직종을 한국예술종합학교 내에서는 통상적으로 ‘정규직’으로 보고 있으며, 표6 공무원 정현원표와 표7 대학회계직 정현원표에서 나타나듯 공무원은 정원 98명에 현원은 ‘17.10월 기준 96명이고 대학회계직은 정원 36명, 현원 33명이다.

행정직과 거의 같은 업무를 하나, 암묵적으로 대학회계직의 경우 학교와 관련있는 업무(학사, 장학, 입학관리 등)에 주로 배치된다.

무기계약직과 기간제근로자는 사무보조원, 교육보조원, 전산보조원, 공연전시보조원, 무대보조원, 보건복지원, 시설관리원, 전문상담원, 연구원 등의 9가지 직종으로 구성되어 있다. 사무보조원은 행정직 공무원이나 대학회계직 사무원과 유사한 업무를 하지만, 부서에 배치되기 보다는 부설기관(영재교육연구원, 영재교육원, 한국예술연구소, 학생지원센터 등)(표5 한국예술종합학교 조직도 참고)에서 서무 업무를 담당한다. 교육보조원은 한국예술종합학교의 6개 예술원에 소속되어 학생들에게 기자재를 대여하고 관리를 담당한다. 전산보조원의 경우 웹디자인, 홈페이지 관리 등의 업무를 담당하는데, 학교라는 특성상 타 문화체육관광부 소속기관과 다르게 문화체육관광부 인트라넷인 ‘나루’와 학교 자체 인트라넷인 ‘누리’ 2가지를 운영하고 있으므로 자체 전산 관리 업무를 주로 담당한다. 공연전시보조원은 공연기획을 담당하는데, 기획의 대상은 학교가 주가 되어 외부 행사 등에 상연되는 공연이다. 무대보조원은 교내 13개 공연시설의 무대음향, 무대조명, 무대안전관리 등을 담당하는 전문 기술을 가진 직종이다. 보건복지원은 교내 건강진료소의 간호사, 물리치료사와 같은 의료 인력과 함께 교내 구내식당의 조리원들이 포함되어 있다. 시설관리원은 음악원 연습실 대여와 관리를 담당하는 직종이고, 전문상담원은 학생지원센터나 양성평등상담소에 배치되어 학생 진로, 심리, 성 문제 등을 상담하는 역할을 한다. 연구원은 부설기관인 예술영재교육연구원, 한국예술연구소에서 특정 과제에 대한 연구를 수행하는 인력이다. 이러한 직종 분류에 대해 기간제근로자, 무기계약직을 분류하여 채용하는 시스템이 아니라 기간제근로자로 일단 채용을 한 뒤, 정원의 한도 내에서 무기계약직으로 전환하는 심사를 거쳐 신분이 변환되는데, 이 두 직급들은 구성원들 내에서 ‘비정규직’으로 주로 인식된다. 인원은 기간제근로자가 80명, 무기계약직이 53명 정도로 총 133명이다. 또한, 상급 기관인 문화체육관광부 무기계약근로자 등 관리규정과, 자체 규정인 한국예술종합학교 비정규직 관리운영 지침에 따라 처우와 임금에 대한 규정을 적용받는데, 2016년 자체 노동조합인 한국예술종합학교 비정규직노동조합이 신설됨에 따라 체결된 임금단체협상(‘17.9월)이 상위규정으로서 적용받게 된다.

【표 5 한국예술종합학교 조직도, 6개원 2처 1국 7과로 구성】

구분		계		일반직
				고위 공무원단		3급		4급		4․5급		5급		6급 이하
합계		정원	현원	정원	현원	정원	현원	정원	현원	정원	현원	정원	현원	정원	현원
		98	96	1	1	-	1	2	1	1	3	11	7	83	84
교학처	교무과	21	22	-	-	-	-	1	1	-	-	1	1	19	20
	입학 관리과	3	3	-	-	-	-	-	-	-	1	1	-	2	2
	학생과	4	4	-	-	-	-	-	-	-	-	1	1	3	3
기획처	기획과	7	5	-	-	-	-	-	-	1	-	2	1	4	4
	대외 협력과	16	16	-	-	-	-	-	-	-	1	2	1	14	14
사무국	총무과	28	29	1	1	-	1	1	-	-	-	2	2	24	25
	시설 관리과	19	17	-	-	-	-	-	-	-	1	2	1	17	15

【표 6 한국예술종합학교 공무원 정현원표, 2017년 10월 현재】

직급 직렬	7급		8급		9급		전문직		총계
	정원	현원	정원	현원	정원	현원	정원	현원	정원	현원
사무원	2	1	5	13	14	5	4	3	36	33
기타	1	4	5	4	5	3
소계	3	5	10	17	19	8	4	3

【표 7 한국예술종합학교 대학회계직 정현원표, 2017년 10월 현재】

직종	총계	국고			대학회계
		소계	무기	기간제	소계	무기	기간제
사무보조	44	24	10	14	20	8	12
교육보조	19	13	10	3	6	5	1
공연전시보조	9	3	1	2	6	1	5
무대운영보조	6	6	3	3	-	-	-
사서보조	9	1	1	-	8	4	4
방호	7	-	-	-	7	1	6
보건복지	12	-	-	-	12	9	3
연구원	13	12	-	12	1	-	1
전문상담	10	1	-	1	9	2	7
전산보조	3	2	-	2	1	-	1
시설관리	1	-	-	-	1	-	1
소 계	133	62	25	37	71	30	41

【표 8 한국예술종합학교 비정규직 인력 구성, 2017년 10월 현재】

마지막으로, 한국예술종합학교의 시설관리, 미화, 경비 업무는 용역근로자가 담당하고 있다. 세 가지 직종에 대해 모두 다른 회사와 용역 계약을 하여 간접고용 형태를 띠고 있으며, 인원은 시설관리가 45명, 미화 43명, 경비 16명으로 총 104명이다. 이 세 가지 간접고용근로자들은 민주노총 공공운수노조 서경지부에 가입되어 있고 각 용역업체와의 임금단체협상을 통해 임금과 처우를 정한다. 현재까지 서술한 5개 종류로 분류한 인력을 비교표로 나타내면 표 9와 같다.

분류	공무원	대학회계직	무기계약직	기간제근로자	간접고용근로자
직급체계	일반직(고위~9급), 관리운영직군 (7~9급)	전문직, 6~9급	호봉체계에 따른 가~라급	호봉체계에 따른 가~라급	직급 없음
근거법령	국가공무원법	한국예술종합학교대학회계직원규정	문화체육관광부 무기계약근로자 등 관리규정, 한예종 비정규직운영지침	문화체육관광부 무기계약근로자 등 관리규정, 한예종 비정규직운영지침	국가를 당사자로 하는 계약에 관한 법률
임금관리체계	국가공무원보수규정	임금협약 (공무원 준용)	임금협약, 한예종 비정규직운영지침	임금협약, 한예종 비정규직운영지침	임금협약
직종	-행정직 -기타직(시설,공업,전산,사서,방호,운전) 관리운영직(구 기능직)사무,전기,농림,건축	-사무원 -기타직(전산,사서,방호,운전,보건) -전문직(국제교류,홍보,입시정책)	-사무보조 -교육보조 -공연전시보조 -무대보조 -보건복지 -전산보조 -전문상담 -방호원 -연구원	-사무보조 -교육보조 -공연전시보조 -무대보조 -보건복지 -전산보조 -전문상담 -방호원 -연구원	-시설관리원 -경비원 -미화원
인력규모	96	33	53	80	104

【표 9 한국예술종합학교 전체 인력 비교표】

나. 한국예술종합학교 임금 체계

한국예술종합학교를 구성하고 있는 인력은 그 분류별로 다른 임금체계를 갖는다. 공무원의 경우 표 10의 국가공무원 보수규정에 따라 해당 직급에 맞는 기본급을 지급받고, 그 외 초과근무수당, 가족수당, 정근수당 등의 수당과 함께 명절상여금, 성과상여금 등의 상여금이 추가로 임금에 포함된다. 대학회계직은 공무원과 수당에 있어서는 동일한 금액을 지급받고, 임금협상을 통한 기본급 표를 따로 적용받게 되는데 2014년까지는 공무원과 동일한 기본급 체계를 가졌고, 2015년 4월 기성회비가 폐지되게 되면서 월 40~50만원 가량 지급받고 있었던 기성회 수당을 받지 못하게 되면서 총 임금액이 줄어 2015년 임금협약에는 기본급을 공무원보다 상승시켜 손실분을 보전해주는 방향으로 반영되었다. 이후 공무원 기본급표보다 상승된 기본급표를 적용받는 방식으로 임금협약을 지속적으로 체결하였으며 2017년 현재 기본급표는 공무원

	계급ㆍ직무등급	1급	2급	3급	4급ㆍ 6등급	5급ㆍ 5등급	6급ㆍ 4등급	7급ㆍ 3등급	8급ㆍ 2등급	9급ㆍ 1등급
	호봉
1		3,765,700	3,390,100	3,058,500	2,621,300	2,342,600	1,932,500	1,734,200	1,546,200	1,395,800
2		3,897,700	3,515,900	3,171,700	2,728,400	2,437,300	2,022,300	1,813,300	1,621,300	1,461,200
3		4,033,100	3,643,300	3,288,200	2,837,200	2,535,500	2,115,200	1,897,100	1,700,500	1,530,700
4		4,171,500	3,772,000	3,405,600	2,948,500	2,637,600	2,210,000	1,985,100	1,781,300	1,604,700
5		4,313,200	3,902,300	3,524,900	3,061,400	2,742,400	2,307,500	2,076,200	1,865,400	1,682,600
6		4,456,700	4,033,000	3,645,300	3,175,300	2,849,400	2,407,800	2,169,600	1,951,500	1,761,100
7		4,602,300	4,165,300	3,767,200	3,290,300	2,958,000	2,508,400	2,263,700	2,038,000	1,839,300
8		4,749,200	4,297,500	3,889,400	3,405,900	3,067,900	2,609,300	2,358,200	2,120,900	1,914,800
9		4,898,000	4,430,500	4,012,700	3,521,800	3,178,200	2,710,500	2,448,100	2,200,200	1,987,000
10		5,047,800	4,563,600	4,135,800	3,637,600	3,289,300	2,805,400	2,534,100	2,275,000	2,056,400
11		5,197,300	4,697,200	4,259,100	3,754,400	3,392,900	2,895,400	2,615,100	2,347,600	2,122,700
12		5,351,700	4,835,300	4,387,000	3,864,300	3,493,000	2,984,000	2,694,600	2,418,500	2,188,500
13		5,507,100	4,974,400	4,505,900	3,967,200	3,588,000	3,067,400	2,770,200	2,486,700	2,251,600
14		5,662,900	5,100,100	4,616,100	4,063,200	3,676,700	3,146,200	2,842,500	2,551,700	2,312,900
15		5,799,000	5,216,200	4,717,700	4,153,500	3,760,300	3,221,900	2,911,400	2,614,200	2,371,500
16		5,919,800	5,322,600	4,812,600	4,238,700	3,839,100	3,292,700	2,976,800	2,674,500	2,428,200
17		6,027,000	5,420,600	4,900,700	4,317,900	3,913,100	3,360,400	3,039,500	2,730,900	2,483,600
18		6,122,500	5,509,900	4,982,600	4,391,800	3,983,100	3,424,400	3,099,400	2,785,700	2,535,200
19		6,208,000	5,592,600	5,058,400	4,460,800	4,049,000	3,485,000	3,155,700	2,838,100	2,585,900
20		6,284,600	5,668,100	5,129,300	4,525,300	4,110,700	3,542,100	3,209,500	2,888,100	2,634,300
21		6,355,200	5,736,900	5,194,900	4,585,600	4,168,800	3,597,100	3,260,800	2,935,900	2,679,900
22		6,418,100	5,800,200	5,255,700	4,642,200	4,223,400	3,648,700	3,309,300	2,981,900	2,723,700
23		6,471,200	5,858,100	5,311,900	4,695,300	4,274,900	3,697,200	3,356,000	3,025,500	2,765,400
24			5,905,400	5,364,200	4,745,200	4,323,000	3,743,400	3,400,600	3,067,600	2,805,500
25			5,950,600	5,407,400	4,791,100	4,368,600	3,787,400	3,442,600	3,107,500	2,843,700
26				5,448,400	4,829,800	4,411,400	3,828,800	3,482,900	3,146,400	2,878,200
27				5,486,600	4,865,600	4,446,900	3,868,300	3,517,100	3,178,600	2,907,900
28					4,899,800	4,481,100	3,901,300	3,548,900	3,209,800	2,936,700
29						4,512,500	3,932,300	3,579,700	3,239,200	2,964,300
30						4,543,000	3,962,900	3,609,000	3,267,800	2,991,200
31							3,991,100	3,636,600	3,295,500	3,017,500
32							4,017,800

동일 직급의 기본급표 대비 109% 정도를 나타내고 있다.

【표 10 국가공무원 2017 기본급표, 공무원보수규정 별표3(2017), 단위 : 원】

직급 호봉	6급	7급	8급	9급	전문직
1	2,125,800	1,907,600	1,700,800	1,535,400	1,907,600
2	2,224,500	1,994,600	1,783,400	1,607,300	2,011,000
3	2,326,700	2,086,800	1,870,600	1,683,800	2,116,000
4	2,431,000	2,183,600	1,959,400	1,765,200	2,221,900
5	2,538,300	2,283,800	2,051,900	1,850,900	2,326,800
6	2,648,600	2,386,600	2,146,700	1,937,200	2,434,000
7	2,759,200	2,490,100	2,241,800	2,023,200	2,542,800
8	2,870,200	2,594,000	2,333,000	2,106,300	2,648,400
9	2,981,600	2,692,900	2,420,200	2,185,700	2,740,900
10	3,085,900	2,787,500	2,502,500	2,262,000	2,831,700
11	3,184,900	2,876,600	2,582,400	2,335,000	2,921,300
12	3,282,400	2,964,100	2,660,400	2,407,400	3,001,100
13	3,374,100	3,047,200	2,735,400	2,476,800	3,081,800
14	3,460,800	3,126,800	2,806,900	2,544,200	3,152,100
15	3,544,100	3,202,500	2,875,600	2,608,700	3,222,200
16	3,622,000	3,274,500	2,942,000	2,671,000	3,295,100
17	3,696,400	3,343,500	3,004,000	2,732,000	3,368,200
18	3,766,800	3,409,300	3,064,300	2,788,700	3,433,700
19	3,833,500	3,471,300	3,121,900	2,844,500	3,494,800
20	3,896,300	3,530,500	3,176,900	2,897,700	3,559,800
21	3,956,800	3,586,900	3,229,500	2,947,900	3,625,900
22	4,013,600	3,640,200	3,280,100	2,996,100	3,683,900
23	4,066,900	3,691,600	3,328,100	3,041,900	3,744,300
24	4,117,700	3,740,700	3,374,400	3,086,100	3,807,700
25	4,166,100	3,786,900	3,418,300	3,128,100	3,865,700
26	4,211,700	3,831,200	3,461,000	3,166,000	3,924,000
27	4,255,100	3,868,800	3,496,500	3,198,700	3,985,000
28	4,291,400	3,903,800	3,530,800	3,230,400	4,046,400
29	4,325,500	3,937,700	3,563,100	3,260,700	4,103,400
30	4,359,200	3,969,900	3,594,600	3,290,300	4,160,300
31	4,390,200	4,000,300	3,625,100	3,319,300	4,216,700

【표 11 한국예술종합학교 대학회계직 2017 기본급표, 단위 : 원】

구    분

지 급 기 준

지급시기

기본급(봉급)

-  [별표1-2]의 기본급표와 같음

매월 급여지급일

정근수당

-  아래 “※ 정근수당표”와 같음

3 ․ 9월 급여지급일

정근수당가산금

-  근무연수  5년 이상 10년 미만 : 월 50,000원

-  근무연수 10년 이상 15년 미만 : 월 60,000원

-  근무연수 15년 이상 20년 미만 : 월 80,000원

-  근무연수 20년 이상           : 월100,000원

-  근무연수 25년 이상           : 월130,000원

매월 급여지급일

대우수당

-  대우수당 대상자에게 월 봉급액의 4.1%

매월 급여지급일

성과

상여금

-  S~B 등급간 차등 폭은 업무의 숙련도 및 학교 발전의 기여도를 감안하여 지급

연 1회 지급

가족수당

-  배우자: 40,000원, 부양가족: 20,000원

-  부양가족 중 셋째 이후 자녀부터는 월 8만원을 가산하여 지급.

※ 부양가족은 배우자 포함 4인 이내 지급, 단 자녀의 경우 4인을 초과하더라도 가족수당 지급

매월 급여지급일

자녀학비

보조수당

-  학교 구성원과 동일 지급

매 분기

육아휴직수당

-  학교 구성원과 동일 지급

매월 급여지급일

시간외근무수당

-  공무원 시간외 단가 준용

매월 급여지급일

정액급식비

-  130,000원

매월 급여지급일

명절휴가비

-  봉급 액의 년 120%

설 ․ 추석 명절

연차수당

-  월봉급액의 86% × 1/30 × 연가보상일(20일 이내)

12월 말

직급보조비

6급, 전문직	7급	8급~ 9급
155,000원	140,000원	125,000원

매월 급여지급일

보육수당

-  학교 구성원과 동일 지급

매월 급여지급일

업무수당

- 전산직: 1년 미만(20,000원), 1년 이상~3년 미만(30,000원),  3년 이상 근무자(50,000원)

- 사서직 및 영양사: 20,000원, 운전직: 40,000원

매월 급여지급일

모범 직원 수당

-  50,000원

매월 급여지급일

명예 퇴직 수당

-  교직원과 동일 기준, 방법에 의해 지급

선택적 복지제도

-  교직원과 동일 기준, 방법에 의해 지급

※ 대우수당, 선택적 복지제도, 보육수당, 성과상여금 등은 교직원과 동일한 기준, 방법에 의해 지급한다.

※ 기준표에 명시하지 아니 하였더라도 전체 교직원에게 임시 또는 특별하게 지급되는 수당 등 기타 임금을 지급하여야 할 사유가 발생 할 때에는 동일한 기준과 방법에 의하여 지급한다.

※ 대학회계직 직원의 발전을 위하여 노사 간에 상호 노력하며, 쇄신안 마련에 적극 협력한다.

※ 전문직의 경우 2017년도 호봉은【별표1-2】기본급표 10호봉을 책정한다.

【표 12 한국예술종합학교 2017 대학회계직 대상 지급 수당】

위에서 서술한 공무원과 대학회계직의 임금체계가 통일성을 갖고 있는 것을 볼 수 있으나, 무기계약직과 기간제근로자의 임금체계는 전자와 그 궤를 달리 한다. 공무원은 통상 공무원시험을 통해 인사혁신처에서 일괄 채용되고, 일부 특수한 자격이나 경력이 필요한 공무원은 인사를 담당하는 총무과에서 채용한다. 또한, 대학회계직 역시 공개경쟁을 통해 총무과에서 채용한다. 그러나 무기계약직과 기간제근로자는 부서에 책정된 사업비 내 인건비가 재원이기에 사용하는 부서에서 직접 채용한다. 이렇게 채용을 할 때에 부서에서 정해진 사업비의 액수와 채용되는 인력의 직무경력 등을 감안하여 초임을 산정한다. 그 이후 2년이 경과하여 무기계약직으로 전환되면 임금협약 가~라급 기본급 체계 중 라등급의 낮지 않은 가장 근접한 금액으로 호봉제로 편입된다. 이 임금표 상의 가~라 등급은 직무의 난이도나 경력, 학력 등에 근거하여 구분된 등급이 아니라 공무원 임금표와 유사하게 만들기 위해 처음 설계할 시에 만들어진 임의의 등급이다. 이와 같이 개인의 능력과 경력에 관계없이 설정된 개인의 호봉으로 인해 기관과 근로자 모두 체계성의 부재에 대한 논의의 필요성을 통감하고 있는 상황이다.

한국예술종합학교의 무기계약직과 기간제근로자의 임금 체계 중 공무원 및 대학회계직과 가장 구분되는 점은 수당과 상여금이다. 초과근무수당, 정액급식비, 위험수당 및 명절상여금이 지급되는데, 정액급식비는 공무원 및 대학회계직이 월 13만원을 지급받는 것과 달리 월 8만원을 지급받고, 위험수당은 조리원만 지급받는데 월 4만원이다. 공무원과 대학회계직이 설과 추석 2회에 걸쳐 기본급의 120%를 명절상여금을 지급받는 것에 반해, 무기계약직과 기간제근로자는 기본급과 관계없이 정액으로 각 50만원을 지급받는다. 또한, 1년 성과를 측정하여 지급하는 성과상여금의 지급 대상이 아니므로 성과상여금은 지급받지 않지만, 1년에 2회 근무성적평가는 하도록 문화체육관광부 무기계약근로자 등 관리규정에 규정되어 있다.

호봉	가급	나급	다급	라급
1	2,005,200	1,804,800	1,621,400	1,539,400
2	2,091,600	1,886,900	1,698,200	1,599,100
3	. . .	. . .	. .	. .
4
5
6				1,881,600
7			2,131,100
8		2,436,000
9
10
11
12
13	3,174,800

【표 13 한국예술종합학교 2017 비정규직 기본급표】

구 분	지 급 기 준	지급시기
기본급(봉급)	- [별표1-2]의 기본급표와 같음	매월 급여지급일
시간외근무수당	- 월간 근무월 통상임금(기본급+정기적 통상적으로 지급되는 수당포함)을 209시간(월 소정 근로시간)으로 나눈 시급을 통상시급으로 하여, 시간외 근로시간을 곱하고 할증률 50/100을 곱한 금액	매월 급여지급일
야간근무수당	- 오후 10시부터 상오6시 까지 근무한 시간에 대하여 지급 - 야간수당 계산 : 월 통상 시급 × 야간근로시간 × 50%	매월 급여지급일
휴일근무수당	- 통상시급 × 휴일 근로시간 × 150%(할증률)	매월 급여지급일
정액급식비	- 80,000원	매월 급여지급일
명절휴가비	- 500,000원(무기계약직, 기간제계약직) / 150,000원(실기조교)	설 ․ 추석 각 각 지급
연차수당	- 일일 통상임금 × 미사용 연차휴가일수 (20일 이내)/ 실기조교 제외	12월 말
선택적 복지제도	- 400,000원/ 실기조교 제외
※ 기준표에 명시하지 아니 하였더라도 전체 교직원에게 임시 또는 특별하게 지급되는 수당 등 기타 임금을 지급하여야 할 사유가 발생 할 때에는 동일한 기준과 방법에 의하여 지급한다. ※ 명절휴가비는 연간 2회(설 1회, 추석 1회) 지급한다. ※ 명절휴가비는 체결일을 기준으로 소급적용하지 않는다. ※ 비정규직 직원의 발전을 위하여 노사 간에 상호 노력하며, 쇄신안 마련에 적극 협력한다.

【표 14 한국예술종합학교 비정규직 수당 지급표】

2. 외적 상황 : 공공부문 비정규직의 정규직화

‘17.7.20 고용노동부에서 발표한 공공부문 비정규직 전환 가이드라인은 사회 양극화 완화 및 고용과 복지, 성장 순환 구조의 정상화를 위하여 공공부문이 선도적으로 비정규직을 정규직으로 전환하고, 차별을 완화시키기 위한 취지를 가진다. 그간 정부가 공공부문 정규직 전환을 추진하지 않았던 것은 아니나, 기간제 근로자 고용 관행은 지속되었고 파견․용역 근로자 수가 증가하는 등 성과 면에서 한계를 보여왔기에 금번 가이드라인에는 정규직화로 과도한 비용 증가 및 고용 축소로 연결되지 않도록 하고, 합리적 전환 기준과 방안을 마련하고 민간 부문 고용 관행을 개선하는 데에 그 목적을 둔다.

공공부문 비정규직은 표 15에서 나타나듯 총 31만명(16.9%)으로 비중이 민간(32.8%)의 절반 수준이나, 정규직 전환에 따른 풍선효과로 파견․용역 등 외주화가 증가되는 결과를 낳았다. 이러한 비정규직의 규모를 감소시키고, 정규직화 하기 위해 해당 가이드라인에서는 상시․지속적 업무는 정규직으로 전환하고, 충분한 노사협의를 바탕으로 자율적으로 추진하도록 원칙을 견지하고 있다. 이 가이드라인에서의 상시․지속적 업무는 ‘연중 9개월 이상 계속되는 업무로, 향후 2년 이상 계속될 것으로 예상되는 업무’로 규정하고 있는데 이는 기존에 상시지속적 업무로 규정하였던 ‘연중 10~11개월 이상 지속되고, 과거 2년 이상 지속되어 왔고 향후 2년 이상 계속될 것으로 예상되는 업무’에서 완화된 기준이다. 다만, 모든 상시․지속적 업무가 정규직으로 전환하는 대상이 아니라 예외 대상도 규정되어 있는데 이는 표16에 나타나 있는 사유에 해당한다.

【표 15】 공공부문 비정규직 규모, 공공부문 비정규직 전환 가이드라인(2017)

【표 16】 정규직 전환 예외의 사유, 공공부문 비정규직 전환 가이드라인(2017)

정규직으로의 전환 원칙은 기본적으로 기관 자율적으로 하도록 되어 있는데, 기간제의 경우 ‘정규직 전환 심의위원회’를 구성하여 전환대상을 결정한다. 해당 심의위원회는 내․외부 인사 6~10명으로 구성하게 되어 있고, 외부위원은 전문성을 갖춘 인사로 하되 노동계추천 전문가를 포함한다. 파견과 용역 근로자의 경우 ‘노․사 및 전문가 협의’를 통해 정규직 전환 대상, 방식 및 시기를 결정하고 전문가로 구성된 지원단의 컨설팅을 받는다. 이 과정들은 범정부적인 차원에서 진행되며, 고용노동부 차관 주재, 관계부처 국장급으로 ‘공공부문 비정규직 TF’를 운영하여 관계부처 협의 및 정책 수립을 한다. 또한, 총리 훈령으로 ‘공공부문 정규직화 추진단’을 한시적으로 설치․운영하여 컨설팅 등 현장 지원을 한다. 그로 인해 각 기관들은 자체적으로 비정규직의 정규직화 작업을 진행시키고 있는데, 이 가이드라인의 해석과 적용이 정확하게 맞지 않는 경우가 있어 기간제 교사, 도서관 야간인력, 조교 등 다양한 직종에 있어 정규직 전환 여부를 놓고 갈등 양상을 보이고 있다. 또한, 공정채용의 문제 역시 불거진다. 노동계 내에서도 이 문제를 놓고 비정규직 당사자가 업무 불성실, 성과 미흡 등 특별한 사유를 제외하고 일정 기준 이상인 경우 자동 전환하는 것이 원칙이 되어야 한다는 주장과 공공부문 비정규직의 정규직 전환은 먼저 자리잡은 사람이 우선권을 갖는 ‘선점주의’로 절차적 공정성과 충돌할 수 있다는 입장이 부딪친다(한귀영, 2017).

뿐만 아니라, 중앙행정기관과 지방자치단체의 무기계약직들에게 공통으로 적용될 수 있는 임금체계, 승진과 승급제도, 고용안정, 정규직 전환이라는 신분 전환에 상응하는 각종 수당과 복리후생체계 등이 필요하다는 의견이 노사정 공통으로 나오면서 전환 이후의 인사관리체계에 대해서도 늦지 않게 마련해야 할 것이다. 이미 고정화, 고착화된 공무원과 대학회계직의 인사관리체계보다는 이제부터 시작해야 할 기간제근로자가 무기계약직으로 전환된 이후의 시점에서의 인사시스템 설계를 서술하고자 한다.

Ⅳ. 인사시스템 설계

1. 직무분석

가. 직무

직무중심의 인사관리의 출발점은 당연하게도 ‘직무’에 있다. 직무는 조직에서 요구되는 기능 수행에 필요한 업무 활동으로 구성되며, 동일하거나 유사한 특성을 지니는 업무 활동들이 하나의 단위로 분류되는 업무 활동의 그룹을 말한다(McCormick, 1976). 직무에 대한 개념을 명확하게 규정하기가 어려운데, 그 이유는 직무가 고정된 것이 아니기 때문이다.

직무는 직위(position)와 직군(job family)의 중간에 위치해 있다. 이때 직위는 조직 내에서 구성원들 스스로의 책임과 역할 범위를 부여받은 위치를 의미하며, 조직도 상에 표시되는 위치라고 할 수 있다. 조직 내에서 모든 구성원들은 특별한 경우를 제외하고 모두가 직위를 갖고 있기 때문 에, 직위의 수는 직원의 수와 동일하다. 직군은 조직에서 유사한 역할을 수행하는 직무들의 집합으로, 영업직군, R&D직군, 지원직군, 생산직군 등이 일반적인 직군의 분류로 볼 수 있다(유규창, 2015).

직위와 직군은 명확하기 때문에 이해가 어렵지 않다. 반면, 직무는 직위와 직군처럼 명확한 경계구분을 설정하는 것이 쉽지 않기 때문에, 보다 면밀한 이해가 요구된다(유규창, 2014). 먼저 직무가 다음과 같은 특징을 갖고 있음을 이해해야 하며, 세부 내용은 다음과 같다 (Ilgen & Hollenbeck, 1991: 173).

첫째, 직무는 중립적이다. 어떤 사람이 직무를 수행하든지 관계없이 직무의 내용이 정해져 있다는 것이다. 물론 누가 일을 수행하는가에 따라 직무의 결과는 달라지며, 그 결과에 대한 평가와 보상은 인사고과를 통해서 이루어진다. 그러나 직무주의 인사관리에서의 직무는 직무수행자의 역량에 따라 직무의 내용이 달라지는 것은 아니다. 둘째, 직무는 조직 관리의 필요에 의해 정의된다. 직무의 내용이 사전에 정해진다고 해서 고정된 개념은 아니다. 직무는 조직(기업)의 필요에 의해서, 그 정의와 경계가 정해지는 관리상의 개념이라고 할 수 있다(유규창, 2014). 셋째, 직무는 객관적이다. 직무가 관리상의 개념이기는 하지만 부서마다 각각 주관적 으로 해석해서 정의한다는 의미는 아니다. 직무는 조직의 구성원이라면 누구나 이해할 수 있도록 객관적이어야 한다. 직무주의 인사관리에서는 채용 단계에서부터 지원자들도 직무의 내용을 이해할 수 있어야 한다. 넷째, 직무의 내용은 안정적이다. 직무 내용이 고정된 개념은 아니지만, 수시로 바뀌는 것도 아니다. 환경과 기술이 변하면 직무를 재정의하고 재분류해야 한다. 하지만 그러한 변화가 있기 전까지 직무는 안정적으로 운영 되어야 한다.

위와 같은 직무의 특징으로 인해 기업에서 직무를 묶고 분류하는 작업은 쉽지 않다. 특히, 과거 속인주의에서 주로 사용하던 사람에 따라 직무가 어떻게 분배될지에 따라 나누는 성향을 고려하여 직무를 묶기 시작한다면 이미 직무주의에서 방향성을 이탈하고 있는 것이다.

나. 직무분석의 개념

직무분석이란, 직무를 수행하는 데 요구되는 지식, 능력, 기술, 경험, 책임 등이 무엇인지를 과학적이고 합리적으로 알아내는 것이다.  개인은 직무를 효과적으로 수행하기 위하여 직무를 명확히 인식하고 직무수행에 필요한 지식과 기술을 갖추어야 한다. 또한 조직은 이들에게 직무에 대한 요건을 분명히 제시할 필요가 있다. 이를 위해서 직무와 관련된 정보를 수집하고 분석하여 문서화하는 과정을 필요로 한다(박천오, 2004).

직무분석의 일차적인 분석 대상은 직무 그 자체이다. 전통적으로 직무분석은 직무에 관한 정보를 얻는 과정이며(McCormick, 1976; Morgeson & Campion, 1997: 627에서 재인용), 특정 직무가 지니는 기본요건을 조사하는 방법을 의미한다(Mee, 1968; 정성휘, 2005: 9에서 재인용). 유병민, 김주현과 이재진(2004)은 직무분석을 특정 직무에 정확히 무엇이 포함되어 있는지를 파악하는 방법과 절차로 정의하였다. Levine(1983)은 직무와 관련된 정보를 직무의 구성요소, 특성, 직무요건으로 구체화하였으며, 직무분석은 이들 정보를 수집, 분석, 구조화하는 프로세스로 정의하였다.

직무는 또한 이를 수행하는 인간과 밀접하게 관련되어 있다. 김성국과 홍지숙(2002)에 따르면, 직무분석은 직무를 정의하는 것과 더불어 직무를 수행하는 데 필요한 행위를 정의하는 것을 의미한다. Harvey(1991)는 직무분석을 관찰 가능한 직무수행 행위를 수집하고 기술하는 것으로 정의했으며, 직무수행 행위는 결과 성취를 위해 사용한 기술, 근로자들이 상호작용하는 직무환경에 대한 것을 포함한다고 하였다. Sanchez(1994)는 직무분석을 작업 행위(work activities)와 직무수행에 필요한 지식, 능력, 기술과 같은 작업자 요건(worker requirement)을 규명하는 것으로 정의하였다.

직무분석에서 분석의 대상으로 내용적 측면 외에 과정적 측면을 강조한 정의들도 있다. Brannick와 Levine(2002)에 따르면, 직무분석은 직무의 특성을 발견해 가는 과정으로서 직무를 세부 단위로 나누어 분석하고, 체계적인 프로세스로 접근해야 함을 지적하였다. 이런 점에서 직무분석은 어떤 목적에 의해 직무와 관련된 정보를 수집하고 분석하는 체계적인 절차로 정의할 수 있다(Gibb, 2008). 결과적으로, 직무분석은 내용 면에서 직무를 구성요소, 특성, 요건과 같은 형태를 명확히 정의하고, 직무수행에 필요한 행위를 규명하는 것으로 정의할 수 있다.  직무분석의 사용분야와 장단점 등을 정리하면 표 17과 같다. (신수영, 2012)

구분		기법	내용	장ㆍ단점
기초정보수집		직접관찰법 (Direct Observation)	직무를 수행하는 사람들을 관찰	가시적인 작업에 대한 자료를 얻기에 좋으나, 정신적인 프로세스나 작업자의 질은 관찰 불가능
		인터뷰 (Interviewing)	훈련된 면접자가 직무에 대한 전문가를 정보원으로 선택하여 직접 질문	깊이 있는 정보를 수집할 수 있으나 시간 소모가 많고 솔직한 답변을 얻어내기 어려움
		질문지법 (Questionnaire Method)	사전에 준비한 표준화된 질문지 활용	시간과 비용이 절약되지만, 문항 개발에 노력이 많이 소요되고, 의사소통문제가 발생할 수 있음
전문정보수집	작업중심분석	기능적 직무분석 (Functional Job Analysis)	직무정보를 기능, 사람, 사물로 분류	정보가 간단하게 분류되어 활용하기 쉬우나 훈련된 FJA 분석가가 요구됨
		직무인벤토리 (Job Inventory)	직무를 열거하고 소요시간, 중요도, 난이도 등의 차원에서 평가	다른 직무에 대한 자료 비교가 쉬우나 인벤토리 구성시 시간 소모가 많음
		DACUM (Develong A Curriculum)	소그룹 워크숍을 통해 정보 습득	구체적인 정보도출이 용이하나 총체적인 인사시스템과 연계되어 활용되는 데는 부적합
	사람중심분석	직위분석설문 (Position Analysis Questionary)	작업자활동 및 임금관련 항목에 대한 표준화된 정보를 수집하여 점수로 제시	다른 직무와 비교가 용이하고 넓은 범위의 직무에 사용이 가능하나 깊이 있는 정보 제공 불가
		역량모델 (Competency Model)	탁월한 성과와 관련도니 개인의 안정적이고 지속적인 특성 모델화	총체적인 인사시스템을 구축하기에 적합하나 개념이 모호하고 추상적

【표 17】 직무분석 기법 요약 (신수영, 2012)

관찰법, 면접법처럼 기초적인 정보 수집을 위한 일반적인 기법과 함께 직무인벤토리, 역량모델과 같이 보다 전문적 분석들을 위한 방법들이 기업에서의 직무분석을 위해 두루 사용되고 있다. 산업화와 함께 기업 내부와 기업을 둘러싼 환경들이 급격하게 변화하면서, 과거에 행해졌던 전통적인 직무분석 방법만으로는 인사관리에 적절한 활용이 어려운 상황이므로 일부 민간 기업체에서는 직무분석에 대한 새로운 기법을 도입하여 활용하고 있다. 그러나 최근 부각되고 있는 역량 중심의 직무분석이 필요한 곳도 있지만, 환경변화에 거의 영향을 받지 않는 직종의 경우에는 작업 중심의 전통적 직무분석이 효과적일 수 있으므로 혼용되고 있는 상황이다. 사람 중심의 직무 분석은 그 직무를 행하는 작업자의 행동과 수행하는 데에 필요한 특정 기술, 능력, 인간적 특성 등에 초점을 맞추는데 이는 정보통신기술의 발달로 업무 혁신이 이루어짐에 따라 창의적으로 직무를 수행하는 주체에 대한 직무분석 기술이 중요해졌다는 의미로 보인다. 즉, 작업 중심 직무분석은 직무에 대한 특수한 정보를 수집하는 데에 용이하나, 환경이 변화할 때에는 적절하게 활용하기가 어려운 반면, 사람 중심 직무 분석은 환경변화에는 유연하게 대처할 수 있지만 직무에 대한 구체적인 정보를 제대로 제공하지 못할 가능성이 있다.

다. 직무평가를 위한 직무분석

위와 같이 목적 및 활용에 따라 점차 다양해지고 발전되고 있는 직무분석의 방법들은, 반드시 새로운 방식만을 추구하기 보다는 직무분석의 목적이 실제 평가와 보상에 연계하기 위한 것인지를 면밀하게 분석해본 뒤에 가장 적합한 분석방식을 모색해보는 것이 유의미한 결과를 가져올 것이다. 직무평가를 위한 직무분석은 기존의 직무분석과 다르다. 기존의 직무분석은 직무 자체를 이해하기 위한 활동이 대부분이었다. 직무의 과업 내용을 상세하게 조사하고 그 결과를 직무기술 서에 요약하는 것이다. 그러나 직무평가를 위한 직무분석은 직무 자체에 대한 이해도 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 직무들 간의 비교다. 즉, 직무평가를 위한 직무분석은 직무의 상대적인 가치를 비교하기 위한 정보를 수집해야 한다. 따라서 직무평가를 위한 직무분석은 직무평가의 기준들을 정하는 것이 선행되어야 한다. 그리고 직무평가 기준에 의해서 각 직무들이 어떤 특성을 가지고 있는지에 대한 분석이 이루어져야 한다(오계택 외, 2016).

직무분석에 기초하여 직무에 대한 평가를 하기에 앞서, 직군을 분류하여 직무를 체계화하는 과정이 우선이다. 직무를 체계화하기 위한 단위는 다음과 같이 구분된다(오계택 외, 2016)

동작(motion) > 과업(task) > 직위(position) > 직무(job) > 직군(job family)

동작(motion)은 가장 작은 단위로서, 객관적으로 드러나는 단순한 몸의 움직임을 의미한다. 과업(task)이란 여러 동작들의 의미나 목적을 가지고 모인 작업을 의미한다. 단일 종사자가 수행하는 과업의 집합을 직위 (position)이라고 한다. 조직에서는 종사자 수만큼 직위의 수가 존재한다.

다양한 직위는 서로 유사할 수 있고 유사한 직위들이 통합되어서 하나의 직무를 형성한다. 직무는 조직 내에 유사한 직위들의 집합이다. 직군은 유사한 특징을 가진 직무들의 집합이다. 하나의 부서 혹은 사업부가 맡고 있는 일의 단위라고 할 수 있다. 하나의 목적을 가진 직무들이 모여서 직군을 형성한다.

직무분류는 업무 특성에 따라 직군 내의 직능 및 파트를 세부적으로 재정립한다. 이때 업무의 특성을 고려하여 직무를 분류하는 수평적 분류와 업무의 역할 및 책임 정도에 따라 다른 직무로 분류하는 수직적 분류가 모두 고려하는 것이 필요하다.

라. 직무분석의 실제 대입과 직무급 도입

이런 방식으로 위 직무분류 방식을 한국예술종합학교의 비정규직 업무에 대입시킨다면, 아래와 같이 정리할 수 있을 것이다.

직군	직렬	직무
사무보조	관리총괄	부설기관 총괄
	행정	총무
		예산
		인사/평가
교육보조	기자재관리	기자재 대여
		기자재 수리
공연전시보조	공연기획	교내외 행사 공연 기획
		대외교류
		홍보
	융합예술기획	융합예술센터 프로듀싱
무대운영보조	무대기술	무대조명
		무대음향
		무대기계
	무대미술	무대감독
사서보조	사서	도서관 자료 관리
방호	방호	시설물 방호
		치안 유지
		차량 통제
보건복지	간호	보건실 관리
		보건 상담 및 약품 제공
	물리치료	학생 물리치료
	조리	중・석식 조리
		간식 조리
연구원	영재교육	영재교육방안 연구
	한국예술	한국예술품, 예술 발전 관련 연구
전문상담	직업상담	구직정보제공, 진로 상담
	심리상담	심리 상담
	양성평등상담	성 관련 범죄, 고민 상담
전산보조	웹디자인	웹사이트 디자인
	유지보수	전산망 유지보수
시설관리	연습장관리	악기관리
		시설관리

【표 18】 한국예술종합학교 비정규직 직종별 국가직무능력표준 분류

위와 같은 사례 이외에도, 매우 다양한 직무분석 방법 중 시간과 비용 등 주어진 환경 조건을 고려하여 선택하여야 할 것이다. 더욱이, 모든 목적과 대상에 부합하는 하나의 직무분석 방법을 찾는다는 것은 현실적으로 불가능하다.(박용호 외, 2011). 모든 직무 분석 방법에는 장・단점이 존재하고, 단점을 보완하는 동시에 강점을 유지 가능한 2개 이상의 직무 분석 방법을 함께 고려하여 상호보완적으로 직무분석방법들을 활용할 필요가 있다.(최영순, 2002)

또한, 위 직무분석에 따라 직무급, 숙련급, 직책급 등이 설계될 수 있는지의 여부를 아래와 같이 나타낼 수도 있다. 이때, 직무급은 모두 도입 가능하다고 되어있지만 실제 임금체계를 설계할 때에는 직무의 가치에 따라 급여 기준은 달라질 것이다.

직종명	직무급	숙련급	직책급
사무보조	○	△	부설 기관 팀장 이상일 경우 가능
교육보조	○	△	×
공연전시보조	○	○	×
무대운영보조	○	○	×
사서보조	○	△	×
방호	○	×	×
보건복지	○	△	주방장 해당
연구원	○	○	책임연구원 이상
전문상담	○	○	×
전산보조	○	○	×
시설관리	○	○	×

○ = 도입 가능, △ = 일부 도입 가능, × = 도입 어려움

【표 19】 한국예술종합학교 비정규직 직무분석에 따른 보상체계 도입 여부

위와 같은 직무분석을 거쳐 마련된 결과들은 인사혁신처의 직무분석실시지침에 따르면, 직무등급의 배정・개정 등 조직 및 정원의 관리, 채용, 승진 등에 활용하여 해당 직위의 직무기술서상 직무수행요건을 활용하여 후보자를 충원하는 곳에 활용 가능하다. 또한, 도출된 성과책임과 성과지표 등을 성과계약서 작성 시 적극 활용하여 성과 관리 측면에 활용가능하며, 해당 직위에 새로 보임된 자에게 직무기술서를 숙지시켜 핵심적인 직위 정보를 조속히 파악하도록 하게 하는 기능과 함께 배정된 직무등급을 기준으로 직무급을 지급하는 등 보상에도 연관시킬 수 있다. 따라서 직무분석의 목적을 분명히 하고 그에 따른 결과 자료를 작성할 필요가 있다. 직무분석의 적용 직업군 및 조직도 다양해지고 있다. 주로 경영학 분야를 중심으로 이루어졌던 직무분석이 1990년대 들어 다양한 분야로 확대되고 있다(윤철수, 진혜경, 2006). 즉, 기업의 근로자뿐만 아니라 사회복지사, 간호사, 교사 등에 대한 직무분석이 이루어졌다. 더불어 영리 조직뿐만 아니라 비영리 조직도 직무분석을 통해 업무효율화를 도모하고 있다 (정무성, 2001).

2. 평가

가. 외부 환경 변화

IMF 외환 위기 이후 경제 여건의 변화와 종업원의 가치관 및 의식 변화, 노동 시장 유연화 등의 환경이 변화하면서 인사노무관리에도 큰 변화가 생기기 시작했다. 이 때에는 환경 변화에 대응하기 위한 전략으로 능력주의 및 업적주의를 채택하고, 객관적인 인사평가제도를 개선하여 공정한 경쟁의 룰을 정립하겠다는 기업들이 많았다(표 20 참고). 또한, 인력의 유동성을 확보하기 위해 비정규직의 활용폭을 높여 전통적으로 중요하게 여겨왔던 전문직 활성화나 노사관계 안정보다는 종업원의 역량을 위주로 한 능력주의와 성과관리로 개선하고자 했던 것이 대부분의 기업의 노선이었다. 2001년 경총에서 실시한 임금조정 실태조사에 의하면 1,000명 규모 이상 사업장의 경우 65%가 연봉제를 실시, 500~999인은 50%, 300~499인은 49.1%, 100~299인은 29.7% 순으로 나타나 대기업을 중심으로 연봉제가 기존의 연공급제를 대신하는 새로운 임금체계로 자리잡고 있었다. 기업들은 기여도가 높은 종업원과 그렇지 않은 종업원을 차별화하여 고부가 가치를 창출케 하는 성과지향적인 인사풍토를 확립하는 것이 당면 목표였다.

【표 20】 박준성․안희탁, ꡔ고용관리 변화와 비전ꡕ, 한국경영자총협회 노동경제연구원, 1999

전통적인 인사평가제도가 인적자질을 평정하고, 직무수행행위를 측정하여 고과를 부여하는 방식이었다면, 2000년대 초반의 평가시스템은 경영시스템을 지원하고 피드백하는 방식으로 발전하였다. 직원을 평정하는 단계를 넘어 육성하는 고과 단계를 거쳐 경영계획을 지원하고, 경영성과를 피드백하는 경영평가단계로 발전하였는데, 이런 단계들이 거시적으로는 기업의 비전 설정이나 구조조정, 기업 문화 창달, 벤치마킹 등과 관련되었고 미시적으로는 전략적 계획 수립이나 업무과정 개선 등과 밀접하였다. 또한, 직원역량평가는 고객만족경영이나 제로베이스예산, 인력계획, 감량경영, 학습조직, 시간관리, 전통적 조직개발 등의 혁신프로그램의 피드백 충족 수단으로 사용되기도 하였다. 이를 ‘전략적 인사평가시스템’이라고 부르고 종업원과 종업원의 업무수행 성과를 평가함으로써 전사적인 경영혁신을 피드백하는 것을 일컫는다.

위와 같은 상황은 직무능력주의의 도입 및 확산의 바람과 더불어 인사평가가 일종의 경영의 도구가 아닌 공정한 인사평가 자체가 이슈가 되기 시작하면서, 또한 노사관계가 심층화되고 전문적인 영역이 되면서 합리적이고 체계적인 기업의 인사운영방식으로의 전환이 급변하는 기업의 경영환경에 맞추어 가장 급선무의 이슈로 떠오르고 있다. 종래 직무능력이 부진한 직원이나 직무에 부적합한 직원을 명예퇴직이나 권고사직 등의 방법으로 비공식적으로 퇴출하는 것에 초점을 맞춰 운영되던 기업의 인사운영방식이 전체 근로자의 역량을 최대한으로 끌어내 기업 전체의 효율성과 형평성을 균형있게 발전시키는 방식으로 변화하고 있기 때문이다. 이러한 변화되는 환경 속에서, 기업은 공정한 인사평가제도를 통해 근로자의 업무수행능력을 객관적으로 평가, 그 결과에 따라 역량 향상의 기회를 제공하여 그 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 인사관리 시스템의 개발 요구가 커지고 있다. 근로자들도 위에서 서술한 집단적이고 직무 능력과 종류를 고려하지 못한 획일적 평가 방식이 아닌 개별 특성과 능력에 맞는 개별화된 처우가 타당하다는 인식이 확산되어가므로 결론은 누구를 떨어뜨려 기업을 잘되게 만들 것인가가 아닌, 모두를 정당하게 평가할 수 있는 방법은 무엇인가로 이슈가 옮겨가고 있다는 것이다.

최근에 더욱 활발하게 논의되고 있는 환경의 변화는 임금체계 개편, 즉 연공성탈피의 기본방향성에 대한 수요이다. 현시대는 본격적으로 저성장·고령화 시대에 접어들었고, 경쟁 체계가 글로벌화되면서 과거에 비해 예측하기 어려운 경제 판도가 계속되고 있다. 그러면서 임금이 근속연수에 따라 자동적으로 인상되는 연공형 임금체계의 경제적 정합성이 상당부분 퇴색되었다. 또한, ｢고용상연령차별금지및고령자고용촉진에관한법률정년연장법』의 일부개정안이 국회를 통과하여 2016년도부터 ‘정년60세 시대’를 맞이하게 되면서 연공형 임금체계는 그 지속성을 상실하고 있는 것으로 보이며 확실한 변화를 요구하는 사회의 수요가 발생하고 있다. 이러한 배경 하에서 임금체계 개편은 직무중심 혹은 능력 중심으로 보다 유연하고 성과에 기반을 둔 방식으로 바꾸어져야 한다는 논의는 가속화되고 있으나, 정작 인사평가에 대한 내용은 논의에서 빠져있는 듯하다. 성과연동형 임금 체계가 종업원의 동기부여를 통하여 기업의 경쟁력 강화라는 본연의 목적을 달성하려면 규범적으로 정당한 방식에 의해서 보상이 결정되어서 종업원들이 공정성 또는 균등처우 측면에서 만족할 수 있어야 한다(Konovsky, 2000; Suchman, 1995). 인센티브는 기여에 대한 보상인데, 기여가 어떻게 평가를 받는지, 그리고 기여와 보상 사이에 명확한 상관관계를 보이는지 여부에 따라서 성과연동형 임금체계에 대한 종업원의 수용성이 달라질 것이기 때문이다. 성과연동형 임금체계에 의하여 발생한 종업원들 간의 임금격차를 조직이 수용 가능한 정당한 방식으로 설명해내지 못한다면, 그러한 결정은 부주의하고 비합리적이며, 불필요한 것이었다는 공격을 받을 가능성이 크다(Meyer & Rowan, 1977). 결국, 앞장에서 서술한 직무분석을 수행하여 마련된 단위별 직무들이 수평․수직적으로 공정하게 평가받는 시스템이 필요한 것은 직무급 도입에 대해 옳다, 그르다를 논의하기 이전에 자연스레 발생하는 수요인 것이다.

나. 직무평가의 개념

직무평가는 직무주의 인사관리가 발달한 서양에서 근원이 발생하였다. 첫 번째로 직무평가에 기여한 요소는 중세 시장임금이 발달했을 때 형성되었는데, 중세 유럽의 길드에서는 도제(apprentices), 직인(journeymen), 장인(master)의 임금 차이를 반영할 필요가 있었다. 이미 18세기말에 국부론의 저자인 아담스미스가 직무평가에 대해 언급하였다(Patten, 1988:139). 둘째, 직무평가는 현대적 의미의 기업이 출현하면서 발생한 개념인 내부 노동시장의 토대가 되었는데, 1920년대 도입은 되었지만 1940년대 미국 정부가 전쟁기간 동안 전시물자를 안정적으로 공급하고자 하면서 직무관리 체계가 필요해지면서 직무평가가 도입을 적극 권장하게 되었다. (Patten, 1988:138). 세 번째로 직무평가에 기여한 요소는 기업의 인재관리에서 보상의 공정성이 중요한 이슈가 되었다는 점이다. 서구의 경우에도 점차 능력과 성과에 따라 자유로운 이동이 가능한 열린노동시장이 되면서 일의 가치에 대한 중요성이 높아지게 되었다(Patten,1988: 1). 일의 가치를 판단하기 위한 활동 중의 하나가 직무평가였다. 마지막으로, 서구에서는 일련의 차별금지 법안 제정으로 인해 동일노동 동일임금의 개념이 확산되었다. 동일하거나 유사한 일을 하면서도 동일한 임금을 주지 않는다면 그것은 차별이며, 이는 법으로 엄격하게 금지되었다. 임금을 차별적으로 지급하는 이유가 동일하거나 유사한 일이 아니기 때문이라는 것의 입증 책임을 사용자가 져야 하기 때문에 이를 위해서는 직무평가가 필수적인 기업의 인사 활동이 되었다.(오계택 외, 2015)

직무평가는 조직 내에서 서로 다른 역할의 상대적 가치를 측정해야 하는데, 분석적 방법과 비분석적 방법 두 가지로 크게 분류할 수 있다. 분석적 방법은 직무가 핵심 구성 요소로 분류되는 경우에 주로 활용되고, 비분석적 방법은 직무를 전체적으로 볼 때에 주로 활용된다.  분석적 방법은 기술과 관련된 직무의 요소들을 분류하고, 각 요소들은 노력이 요구되는 역할이나 직무가 조직에 미치는 영향을 말한다. 이 요소의 합계가 직무의 전체적 가치를 나타내기에 분석적 방법을 ‘points-factor(점수-요인)’ 방법이라고 하기도 한다. 기업에 따라 특정 요인을 더 중요하게 평가할 경우에는 해당 요인에 더 높은 가중치를 줄 수 있다. 이 방법의 이점은 엄밀성 및 객관성이 높다는 것이다. 체계적으로 설계되어 있으며, 직무들이 서로 다른 점수를 받는 방법과 이유에 대해 명확하게 보여주기 때문에 기업으로서는 동일한 임금 요구에 대한 방어 수단도 될 수 있다. 또한, 다른 HR프로그램과의 연계도 어렵지 않은 편이다. 분석적 방법은 설계와 시행이 오래 걸리고, 전문가의 조언을 필요로 한다는 것이 단점으로 꼽힌다. 또한, 근본적으로 객관성이 결여되어 있다는 비판이 있다. 공식이나 수학이 아니기 때문에 최종점수를 계산으로 산정한다 하더라도 주관적 요소가 없지 않기 때문이다.

비분석적 직무평가는 계량된 지수로 직무를 측정하지 않는다는 점에서 분석적 직무평가와 그 궤를 달리한다. 비분석적방법에는 크게 직무서열법(job ranking)과 직무분류법(job classification), 그리고 쌍대비교법(paired comparisons)의 세가지 형태가 있다. 직무서열법은 회사내의 모든 직무들을 중요도나 순위에 따라 간단하게 배치하는 방법이다. 작은 조직에서는 사용이 가능하나 조직이 커질수록 서열을 매기기가 매우 어렵다. 직무분류법은 등급별 정의를 하고 이에 따라 서로 다른 점수들을 부여하는데, 대표적 벤치마크 직무를 선택하여 비교하고 나머지 역할은 미리 정의되어 있는 등급 중 하나로 분류된다. 직무분류법은 새로 생기는 조직 구조에서 주로 활용된다. 쌍대비교법은 직무서열법과 유사하지만, 두 역할 사이의 상대적 차이의 점수를 점수화하는 단계가 추가된다. 일반적으로 중소기업, 직군 내의 유사한 역할을 평가하거나 비교할 때에 사용된다. 비분석적 직무평가는 주관적이고 비일관성을 지녔다는 점에서 취약한 면이 있으며, 동일노동-동일임금 방어에 어렵다는 측면이 있다.

위와 같은 직무평가는 여러 가지 인사관리 제도에 활용할 수 있는데, 새로운 보상 체계를 구축하거나 임금제도를 설정할 때에 비용 및 예산, 직원의 수, 공정성, 승진 정책 등을 고려하는 데 있어서 다양하게 활용된다. 둘째, 임금 범위의 상하한선을 설정하는 곳에 활용할 수 있고, 세 번째, 임금제도 재정비에 활용하여 회사가 직무평가 결과에 따라 직무를 적절한 급여 밴드(bands)로 이동시키는 데에 도움을 준다. 마지막으로, 직무평가는 근로자복리후생제도에 영향을 미쳐 직원들에게 공정한 임금 지불을 보장하고, 근로자들이 혜택을 전반적으로 고르게 받을 수 있도록 도와준다(오계택, 2015).

직무분석과 별도 혹은 그 다음 단계로 개개인의 인사평가는 구체적으로 어떻게 할 것인가에 대한 논의도 더불어 필요하다. 인사평가 방법은 성과와 관련한 정보를 수집하기 위해 실질적으로 사용된 도구 혹은 수단이다.  인사평가 방법은 다양한 기준으로 분류를 할 수 있다. 먼저 평가의 내용과 기법이 어떠한가에 따라 구분해 볼 수 있다. 평가내용은 자질을 측정하는 것과 행위를 측정하는 것 그리고 업적을 측정하는 것으로 구분해 볼 수 있고, 측정 기법으로는 척도를 이용하는 방법과 기타 방법으로 구분할 수 있다.

자질평정척도법(traits rating scale method)은 성실성, 분석력 등과 같은 자질을 평정척도로 측정하는 방법이고, 행위기준평정척도법은 행위를 평정척도로 측정하는 방법이다. 체크리스트법은 자질 목록을 기준으로 평가하는 방법이고, 중요사례기술법은 중요한 행위 사례를 기술하는 방법이고, 에세이법 역시 중요한 근무 사례를 기록하는 방법이다. 목표관리법은 실제 결과로 나타난 업적을 목표와 비교하여 평가하는 방법이다.

평가방법은 평가종류와 평가내용을 기준으로 분류할 수도 있다. 즉 보유능력을 평가하느냐 발휘능력 즉 업적을 평가하느냐에 따라 그리고 평가기준이 투입기준 중심이냐, 과정지향적인 기준이냐 혹은 결과 지향적인 기준이냐에 따라 다음과 같이 분류할 수 있다.

【표 21】 평가종류와 평가내용 기준 평가방법 분류

인사평가는 평가 대상이 되는 사람을 서로 비교하여 서열을 평정하는 상대평가 방법과 평가기준을 이용하여 점수를 평가하는 절대평가 방법으로 구분할 수 있다. 전자는 서열법이 대표적인 평가방법이고 후자는 점수법이 대표적인 평가방법이다.

끝으로 평가방법은 평가의 논리와 시대별 발전 과정에 따라 다음과 같이 분류할 수 있다. 미국의 경우 1960년대 평등고용기회법 이전에는 주로 전통적인 평정방법으로 평정척도법, 체크리스트법 등이 활용되었고, 60년대 이후 육성형 고과방법(appraisal method)으로 행위기준평정척도법, 중요사례법, 행위관찰법, 평가센터법 등이 적용되기 시작하였다. 그리고 최근에 이르러 보다 통합적이고 전략적인 피드백 시스템을 구축하는 성과지향적인 평가방법으로 역량평가법, 목표관리법 그리고 몇가지 평가방법을 혼합한 혼합형평가방법 등이 다양한 형태로 적용되고 있다.

다. 직무평가의 실제 대입

제 3 절 근무평가

제18조(근무성적 평가)  ① 채용권자는 무기계약 근로자 등(채용 후 6개월이 경과되지 아니한 자는 제외한다)에 대하여 매년 6월과 12월 말일을 기준으로 근무성적평가를 실시한다. 다만, 특별한 사유가 발생하는 경우에는 평가시기를 조정하거나 연 1회만 평가할 수 있다.

② 제1항의 규정에 의한 근무성적평가는 [별지 제4호서식]의 무기계약근로자 등 근무성적평가표에 따라 그 신뢰성과 객관적 타당성이 보장될 수 있도록 하여야 한다.

③ 근무성적 평가는 다음 각 호의 단계로 구분하여 평가한다.

1. 탁월 : 평가 종합점수가 90점 이상인 경우

2. 우수 : 평가 종합점수가 90점 미만, 80점 이상인 경우

3. 보통 : 평가 종합점수가 80점 미만, 60점 이상인 경우

4. 미흡 : 평가 종합점수가 60점 미만, 40점 이상인 경우

5. 불량 : 평가 종합점수가 40점 미만인 경우

④ 근무성적평가 결과는 평가가 완료된 이후(“완료된 이후”란 근무부서의 평가단위별 평가자 및 확인자의 평가가 종료된 시점을 의미한다. 이하 같다) 10일 이내에 인사기록카드에 기록․관리하여야 하며, 그 결과는 계약의 해지, 재계약, 기간제근로자의 무기계약 전환, 차년도 보수 등의 결정에 반영할 수 있다.

⑤ 근무성적 평가자는 무기계약근로자 등을 사용하고 있는 부서의 담당(서기관 또는 사무관)으로 하고, 확인자는 사용부서의 장 및 소속기관의 장으로 한다.

위에서 서술한 직무평가 및 인사평가가 한국예술종합학교 비정규직에게 실제로 실행되고 있는 형식과 실제 활용에 대해 분석하고, 그 문제점에 대해 이어 서술해보고자 한다. 한국예술종합학교는 상위기관인 문화체육관광부의 무기계약근로자 등 관리규정에 의해 비정규직 인사관리를 수행하고 있는데, 해당 규정에서의 인사 평가란 아래와 같이 명시되어 있다.

근로기준법에 별도의 인사평가에 대한 강행규정이 없으므로 한국예술종합학교는 비정규직 노동조합과의 단체협약에 명시된 내용 외에는 위의 규정에 따라 인사평가를 하도록 되어있는데, 단체협약에는 인사평가에 대해 특별히 규정된 것이 없다. 위 규정에 따르면 무기계약근로자는(현재 비정규직의 정규직화 전환심의위원회 등이 진행 중이므로 규정에는 아직 무기계약근로자 등의 단어가 그대로 사용되고 있다.) 1년에 2회 근무성적평가를 실시하게 되어 있고, 별도의 서식에 의해 사용부서의 상급자가 평가하도록 되어 있다. 평가는 5단계로 나눠 하고 있는데 평정 요소는 아래와 같다.

1. 근무실적 평가(60점)

연번	단위과제	업무비중 (%)	주요실적	점수		소계
				평가자 (50%)㉮	확인자 (50%)㉯
1
2
..
총 계

1) 평가자는 각 단위과제별로 점수부여시 업무난이도, 완성도, 적시성, 조직기여도 등을 고려하여 판단한다.

2) 근무성적 평가자는 부서의 담당(서기관 또는 사무관)으로 하고, 확인자는 사용부서의 장 및 소속기관의 장으로 한다.

3) 단위과제에 대하여는 평가자가 업무비중을 책정하되, 평가자와 확인자의 점수 비중은 각각 50%로 한다.

4) 평가자 및 확인자는 근무실적평가(30점)에 단위과제별 비중(%)을 곱하여 그 범위 내에서 피평가자에게 점수를 부여하되, 정수로 부여한다.

예) 단위과제 비중이 20%면 1점, 2점, 3점, 4점, 5점, 6점으로 점수를 부여한다.

5) 소계는 단위과제별로 각 평가자가 피평가자에게 부여한 점수를 합산한다.

6) 총계는 각 소계점수를 합산한다.

2. 직무수행능력 평가(40점)

연번	평가요소	배점	정 의	점 수		소 계
				평가자 (50%)㉰	확인자 (50%)㉱
1	성실성, 윤리의식	7	ㆁ 지각⋅조퇴⋅무단결근 등 조직운영의 장애행위를 하는 것으로 별도로 정한 사유에 해당되는 점수의 합을 배점에서 감하여 평가한다. ㆁ 국가기관 소속직원으로서 기본적 윤리를 준수하고 이를 기준으로 업무수행능력 및 도덕적 의식을 발휘한다.
2	고객 친절도	7	ㆁ 고객을 만족시키기 위하여 업무범위 내에서 최선을 다한다.
3	업무지식	5	ㆁ 업무수행시 필요한 실무지식, 일반상식이나 기능, 경험 또는 업무와 관련한 새로운 정보를 이해․ 숙련․활용한다.
4	정보수집 관리	5	ㆁ 담당업무수행에 필요한 정보를 효과적으로 수집하고 적시에 이를 활용할 수 있다.
5	창의성	6	ㆁ 담당업무수행시 필요한 창의적인 대안을 강구하고 이를 업무에 반영하기 위한 노력을 경주한다.
6	실행력	5	ㆁ 업무지시나 추진계획에 따라 책임감을 갖고 수행하여 성과를 나타낸다.
7	협조성 (팀워크)	5	ㆁ 타인을 존중하며 팀원들과 협조적인 분위기를 만들거나 타인의 적절한 요구와 건설적인 비판을 수용한다.
총 계

1) 평가자 및 확인자는 배점의 한도 내에서 평가요소별 정의를 고려하여 피평가자에게 점수를 부여하되, 소수점 이하의 숫자가 있는 경우는 셋째자리 이하는 절사하여 소수점 둘째자리까지 산출한다.

2) 소계는 평가요소별로 평가자 및 확인자가 피평가자에게 부여한 점수를 합산한다.

3) 총계는 각 소계점수를 합산한다.

3. 종합평가

구분	점수합계	종합평가 의견
평가자		실적
		능력
		직위(급) : 성명 : (서명)
확인자		실적
		능력
		직위(급) : 성명 : (서명)
종합점수

1) 점수합계 : 평가자=㉮+㉰ / 확인자=㉯+㉱

2) 종합점수 = ㉮+㉯+㉰+㉱

근무실적과 직무수행능력 각각 6:4의 배점으로 하도록 되어 있는데, 본인의 직무에 대한 직무평가를 스스로 하도록 되어 있고 해당 비율에 1/2을 곱하여 평가자와 확인자가 각각 평가하도록 되어 있다. 분석적방법을 개개인이 알아서 사용하여 직무평가를 하도록 되어 있고, 인사평가는 주로 상급자의 관찰에 의하여 절대평가로 배점한다. 반면, 직무수행능력평가는 주로 직원의 태도에 대한 부분을 평가하는 것인데 이것 역시 각각의 평가요소별로 서술된 정의에 따라 절대평가(점수법)를 수행하도록 되어 있다. 위 두 가지 평가분류인 근무실적과 직무수행능력에 대해 평가자와 확인자가 각각 자신이 준 점수를 합하여 종합적으로 합계를 내고, 다시 간단한 에세이법 형식으로 서술하여 평가지를 완성하게 되어 있다. 이렇게 완료된 인사평가는 규정에 근거하면 그 결과가 계약의 해지, 재계약, 기간제근로자의 무기계약 전환, 차년도 보수 등의 결정에 반영할 수 있다고 명시되어 있다.

그러나, 이 근무성적평가가 제대로 수행되기 위해서는 몇 가지 반드시 갖추어야 할 절차들이 있다. 현행 비정규직의 근무성적평가가 가장 효용성이 떨어지는 이유는, 이 평가가 아무곳에도 연계되고 있지 않기 때문이다. 실제 이 평가결과에 의해 해지나 재계약, 무기계약 전환에 영향을 미치는 경우는 전무하며, 보통 해지의 경우 의원면직, 정년퇴직, 당연퇴직, 예산 감축이나 조직변경 등에 의해 이뤄지며 무기계약 전환은 전환심의위원회에서 하는데 이 근무성적은 절대평가라 대부분의 근로자가 90점 이상을 받아 자료로서의 효용성은 거의 없다고 보아도 무방하다.

먼저, 기관 혹은 상급기관 전체의 직무평가가 마련되지 않은 채 근로자 자신에게 자신의 직무평가부터 하기 때문에 평가 요소의 타당도가 떨어지기 마련이다. 그 비중에 따라 절대값을 매기도록 되어 있는데, 어떤 근로자들은 자신이 생각하는 업무의 중요도 비율과 상사나 부서가 생각하는 중요도 비율이 다르고, 또한 실제로 정량적으로 나타낼 수 있는 지표인지도 정확히 판단되지 않는 경우가 많다. 예를 들어, 방호원, 조리원, 단순 사무보조원, 교육보조원 등은 특별히 분류를 할만한 지표가 사실상 없어 임의대로 근로자 자신의 생각대로 지표를 나누고 그 지표에 대해 수정 없이 상급자는 평가를 해야 하는 상황이 나타나게 되는 것이다. 또한, 국가기관에서 근무실적과 직무수행 태도를 모든 근로자들에 대해 6:4로 배점하여 평가하는 것은 모든 근로자들에 대해 획일화된 평가라는 비난을 피하기가 어렵다. 왜냐하면 일반 회사와는 달리 이윤을 창출하고 회사의 효율성을 극대화하는 것이 목적이 아니라, 국가기관의 목적은 공공성을 증진하고 국민들의 편익을 증진시키는 것이기 때문이다. 또한, 태도(직무수행능력 평가)의 분류 역시 일률적으로 되어 있어 누군가는 대민 업무를 전혀 하지 않는데로 친절도를 평가받아야 하고, 단순 근로를 하는데도 창의성에 대해 평가 받아야 한다는 문제점이 있다. 마지막으로, 평가자와 확인자가 50점씩 부여하여 100점을 평가받도록 되어 있는데, 비정규직 근로자 전체에 대한 유의미한 평가 데이터를 얻기에는 평가자와 확인자가 부서별로 2명이므로 10개 부서라고 가정했을 때 총 20명의 다른 평가자들이 있는 셈이므로 전체를 평가할 수 있는 방법이 사실상 없다는 점이 한계이다.

위와같은 한계를 가진 현재의 인사평가체계를 앞에서 서술한 직무분석과 상응하는 직무평가 형태로 재설계해보고자 한다. 본 연구에서 업종별 직무평가 도구로 제안하는 평가방법은 점수법 (point method)이다. 점수법은 직무를 각 구성요소로 분해하고 각 요소별로 중요도에 따라 점수를 부여한 후에 총 점수를 구하여 각 직무별 가치를 평가하는 방법이다(유규창, 2014). 점수법 외에도 다양한 직무평가 방법이 존재함에도 불구하고 본 연구에서 점수법에 기반한 직무평가 모델을 개발하고자 하는 이유는 다음과 같다.

첫째, 구조적이고 정확한 직무평가의 필요성에 의해 만들어진 대표적인 정량적 직무평가 방법으로, 주요 컨설팅 회사(예: Hay, Mercer, Towers Watson)들이 주로 사용하는 현대에 가장 많이 사용되는 방식이다. 점수법은 다른 방법들에 비해 평가의 기준이 되는 요소와 요소에 대한 몇가지 수준이 자세한 설명과 함께 제공된다는 점에서 해당 직무에 대한 이해가 높지 않은 평가자도 이를 바탕으로 쉽게 평가할 수 있다. 또한, 평가 요소를 사용한다는 점에서 측정자에 의해 평가 결과의 차이가 크게 발생 하지 않으며 결과에 대한 객관성이 확보된다. 이러한 장점을 비롯하여 현재 많은 조직에서 직무평가 시 점수법을 사용하고 있어서, 점수법을 사용한 직무평가 결과를 갖고 조직 내부에서뿐만 아니라 조직 외부와도 의사 소통하기가 수월하다(오계택,2015).

둘째, 점수법은 새로운 직무가 발생하거나, 직무의 내용이 바뀌더라도 활용이 쉽다는 측면에서 장점을 갖고 있다. 요소비교법은 개별 직무 가치 결정에 다른 직무와의 상대적 가치를 비교하는 과정을 포함하고 있기 때문에 새로운 직무가 발생하거나, 직무내용이 바뀌면 모든 직무를 전체적 으로 다시 평가해야 했다. 그러나 이와 달리 점수법은 새롭게 생긴 직무만을 여러 요인을 기준으로 평가하고, 도출된 점수를 기존 직무 가치와 비교하여 새롭게 생긴 직무의 조직 내 가치를 결정하면 되기 때문에 간혹 직무의 변화가 발생하는 경우에 기존의 방법들보다 활용이 쉽다.

셋째, 점수법은 ‘동일가치 동일임금 원칙’에 근거하여 직무를 가장 객관적이고 중립적으로 평가할 수 있는 직무평가 방법이다. 국제노동기구 (ILO)가 발간한 보고서에 따르면(ILO, 2008), 차별을 예방하기 위해서는 성(gender) 중립적인 ‘분석적 직무평가 방법’이 중요하다. 이를 위해 ILO 에서는 모든 직무의 내용을 정확히 서술하는 직무기술서(job descriptions) 를 작성하도록 하고, 각 직무를 책임, 노력, 기술, 작업조건 등과 같은 요소에 대해 분석하여 중요도에 따라 점수를 부여하는 것을 권고하고 있다.

ILO 보고서에는 명시하고 있지 않지만, 보고서에서 설명하고 있는 직무 평가 방법은 점수법을 의미한다. 즉 점수법을 공익적 관점에서 차별금지에 적합한 직무가치 산출 방식으로 보고 있는 것이다(유규창, 2014).

실제 한국예술종합학교 비정규직의 직무평가 모델 개발을 위해서는, 아래와 같은 단계적 설계가 필요하다. 첫 번재로, 직무평가요소 및 하위항목에 대한 조사를 통해 지표를 수집하여야 한다. 두 번째로, 해당 직무평가요소에 대하여 전문가들의 의견 수렴 등을 통해 실제로 어떤 요소들을 쓸 것인지 확정하여야 한다. 세 번째로, 해당 직무평가요소 및 하위 항목에 대하여 국가기관 비정규직이라는 특성을 감안하여 가중치와 배점을 설정하여야 한다. 마지막으로, 평가요소와 가중치를 기초로 하여 구체적으로 평가 척도와 각 척도별 점수를 배분하여야 한다. 먼저, 직무평가 요소 및 하위 항목리스트는 「초기업단위 직무평가 개발방안연구(오계택 외, 2015)」의 의료원 직원의 사례에서 한국예술종합학교에 맞게 변경하여 사용하였다.

요소	하위항목	정의 및 설명
기술	지식	직무담당자가 직무를 수행하는 데 필수적으로 알아야 하는 직업교육이나 정규교육을 통한 지식의 수준
	경험	직무담당자가 수행하는 데 요구되는 직무 관련 활동을 통해 체득된 지식이나 기능의 정도
	문제해결	다양한 기능이나 기술을 활용하여 문제해결 또는 의사결 정이 필요로 하는 직무인지의 정도
	커뮤니케이션	직무를 수행하면서 필요한 정보를 교환하고 정보를 제공 하는 것으로 구술 및 문서 작성, 인터뷰, 상대의 말을 듣는 것, 조언, 프레젠테이션, 조정, 상담 등의 범위를 포함
	대인관계	동료와 상사, 부하 그리고 업무상 접촉 가능한 사람들과의 관계에서 발생할 수 있는 여러 상황들이(예: 갈등, 민원, 컴플레인 등) 얼마나 자주 요구되는 직무인지의 정도
	대민관계	민원인, 학생 등 행정수요자들에 대해 국가관과 봉사심이 얼마나 자주 요구되는지의 정도
노력	육체적 노력	직무수행에 필요한 육체적인 노력의 특성, 수준, 빈도, 지속기간 등 육체적 노력이 요구되는 정도
	정신적 노력	무수행에 필요한 정신적인 노력의 특성, 수준, 빈도, 지속기간 등 정신적 노력이 요구되는 정도
	감정적 노력	직무수행에 필요한 정신적․육체적 노력 등이 지속되는 기간이나 빈도의 정도
	집중도	직무수행에 필요한 정신적․육체적 노력 등이 지속되는 기간이나 빈도의 정도
책임	사람 관리 책임	감독, 조정 또는 종업원 관리 또는 이와 유사한 것들을 수행하는 책임의 정도
	성과 책임	조직 전체의 목표 달성을 위해 직무를 수행하는 직무 담당자에게 요구되는 기여의 정도
	학생에 대한 책임	학생에 대한 학사관리, 지도 등에 관한 책임의 정도 지도 분야가 무엇인지, 학사/상담/지도/관리 등의 책임의 정도를 의미
	정책 및 연구에 대한 책임	정책 및 연구의 완료와 제도적 실행에 관한 책임의 정도 예술 관련 연구를 하고 교육에 적용 가능한 방법을 제안하는 것 등
	물적자원에 대한 책임	현금, 부채, 예산, 수입 등을 포함한 재무자원 및 물적자 원(정보, 데이터, 장비, 도구, 기계, 빌딩, 물품 등)에 대한 직접적인 책임의 정도를 의미
작업조건	작업환경	직무를 수행하면서 직무 담당자가 먼지, 더러움, 추위/더 위, 연기, 수증기, 습기, 소음과 같은 유해한 작업환경과 기계적․화학적․생물학적 위험 등 신체적인 위험 요소에 노출되는 정도
	노동시간	오후 출근, 이른 시간의 출근, 야근, 잔업 등 노동시간의 불규칙 및 노동시간 동안 휴식을 취하기 어려운 정도

【표 22】직무평가 요소 및 하위리스트

또한, 직무별로 평가항목별 중요도를 5점만점으로 하여 아래와 같이 제시한다. 다만, 이 중요도는 본 연구를 진행하고 있는 연구자가 인사를 담당하면서 예상되는 정도이며, 반드시 전문가의 연구가 따로 필요한 점을 미리 전제로 한다.

평가요소	하위항목	사무보조	교육보조	공연전시보조	무대운영보조	사서보조	방호	보건복지	연구원	전문상담	전산보조	시설관리
기술	지식	4	3.5	4	4	4.5	3	3	5	4.5	4.5	3
	경험	3	3	4	4	3	2	2	3	4	4	3
	문제해결	3	3	4	4	3	3	3	4	4	4.5	3
	커뮤니케이션	4	3	4	3	3	2	2	3	5	3	2
	대인관계	4.5	3	4	3.5	3	2	2	3	4.5	3	2
	대민관계	3	5	4	4	5	5	4	3	5	4	4
노력	육체적 노력	2	2	3	4	2	5	5	2	2	3	4
	정신적 노력	4	2	4	3	3	2	2	5	4.5	4	3
	감정적 노력	3.5	2	4	3.5	3	2	2	3	5	3	2
	집중도	4	2	4	4	4	2	2	4.5	4	4	2
책임	사람 관리 책임	4	3	4	4	3	2	2	3	3	3	2
	성과 책임	3	3	4	4	3	3	3	4	3	3	3
	학생에 대한 책임	3	4	4.5	4.5	4.5	4	4	3	4.5	3	3
	정책 및 연구에 대한 책임	3	2	2	2	2	1	1	4	3	3	1
	물적자원에 대한 책임	2	5	3	4	4	5	4	2	2	4	5
작업조건	작업환경	2	2	4	4.5	3	5	3	2	2	3	3
	노동시간	2	2	4	5	2	5	2	2	3	2	4

【표 23】한국예술종합학교 비정규직 평가항목별 중요도

위와같이 도출된 평가항목별 중요도와 함께, AHP분석 기법으로 가중치를 도출하고자 하는데 가중치를 도출할 항목들을 10개 정도로 조정하고, 가중치는 참고대상 연구의 조사결과를 참고하였다.

평가요소	가중치	하위항목	가중치	환산점수(1000점 만점)
기술	0.45	지식	0.3	135
		경험	0.35	157
		대인관계	0.1	45
		대민관계	0.25	113
노력	0.15	육체적 노력	0.3	45
		정신적 노력	0.7	105
책임	0.3	사람 관리 책임	0.25	75
		학생에 대한 책임	0.75	225
작업조건	0.1	작업환경	0.4	40
		노동시간	0.6	60

【표 24】평가요소별 가중치와 하위항목별 가중치

이후에 등급별 척도를 만들어 실제 직무별로 평가가 가능한 구체적 툴을 제작하고, 반드시 이 과정에서는 노사간의 충분한 토론과 합의가 필요할 것이나 만약 합리적인 방식으로 제작된다면 기존의 인사평가에 대한 충분한 대안으로 활용 가능할 것으로 보인다.

3. 보상

가. 보상과 관계된 이론

근로자가 조직에 제공한 노동에 대한 모든 형태의 임금과 임금 외에 기업으로부터 받는 일체의 금전적 혹은 비금전적인 것들을 보상이라고 한다. 금전적 보상으로 임금을, 신분적 보상으로는 승진과 승격, 전환배치, 교육훈련 등을 대표적 보상 형태로 볼 수 있다. 또한, 복리후생적 보상으로 근로자들의 생활보장과 직무만족 향상을 위해 제공하는 간접보상을 논할 수 있는데, 예를 들면 경조금이나 보험료 지원, 자녀 학자금, 주택 자금 지원 등이 이 형태이다. 인사 관리 측면이나 근로자의 노동을 하는 이유 측면에서 금전적 보상(임금)이 승진과 함께 조직에서 노동을 하는 가장 중요한 이유가 될 수 있는데, 과거 이론들에서는 단지 임금 수준보다는 임금 만족도, 동기 부여 등이 고려되어야 할 것이라는 연구 결과가 제시되었다. 즉, 일반적으로 보상의 근본적인 목표는 구성원들의 성과를 높여 조직의 성과를 높이기 위함이므로 보상은 동기부여 역할을 하여(Vroom, 1964; Adams, 1963; Porter-Lawler, 1968) 잘 운영된 보상관리체계는 성과관리의 가능성을 충분히 발휘할 수 있게 해주고, 정확한 성과 평가 후에야 적절한 보상관계가 있을 수 있다는 점에서 성과관리와 보상관리는 상호 보완적인 관계라고 볼 수 있다.

일반적으로, 업무성과와 밀접히 연계된 보상을 받은 경험이 있는 구성원은 지속적으로 높은 수준의 업무성취도를 유지하게 된다는 의견이 지배적이다(Beck, 1992; Bullock & Lawler, 1984; Blinder, 1990: 6; Lawler & Jenkins, 1992: 1026; 김상묵외, 1995: 160; 김영근, 1999: 307). 특히 업무성과에 대한 금전적 보상은 개인적 목표와 조직의 목표를 보다 밀접하게 연결시켜 주기 때문에 보다 많은 노력과 성과를 산출해 낸다고 알려져 왔다(김상묵․양기용, 1995: 160). 또한, 조직에서 그 구성원들의 의욕을 불러일으키는 것은 조직의 발전은 물론 조직구성원 개인의 발전을 위해서도 매우 중요한 의미가 있다(박천오 외, 2002: 274). 성과와 보상의 연계에 대한 논리는 성과에 대한 적정한 보상이 직무동기를 유발할 수 있다는 Vroom(1964)의 ‘기대이론’, Porter-Lawler(1968)의 ‘동기이론’, ‘내재적 동기부여 이론’, ‘공정성 이론’, ‘목표이론과 사회인지론’으로 설명될 수 있다.

Vroom(1984)에 의해 제기된 기대이론(expectancy theory)은 직무를 대하는 개인의 행동을 결정하는 행동결정이론의 하나이다. 이 이론에 따르면, 직무를 대하는 개인은 본인의 능력을 통해 주어진 일을 성공적으로 완수할 수 있고, 그 결과가 본인이 희망하는 정도의 유의미한 보상을 가져다 줄 것인가를 세심히 평가한다. 만일 직무에 대한 노력정도에 따라 적절한 보상이 주어질 경우 직무를 대하는 개인은 자신이 가진 최선의 노력을 기울일 것이고 만일 직무에 투자한 개인의 노력에 비해 낮은 수준의 보상이 이루어진다면 그에 상응하는 노력의 감소가 이루어질 것이다. 이 이론에 따르면 기대이론은 유인가(valence), 수단성(instrumentality), 기대감(expectancy)의 세가지 요소로 구성되며 흔히 VIE 모형으로 불리워진다.

【표 25】 Vroon의 기대이론 - VIE 모형 (이영조 외, 2004)

기대감(E)은 직무를 완수하기까지 소요되는 개인의 노력과 직무 완수 이후의 실적․목표달성 사이의 관계에 대한 인식으로, 개인의 노력 여하에 따라 구체적인 실적과 목표를 달성할 수 있을 것인가에 대한 개인의 주관적 믿음을 의미한다. 수단성(I)은 개인의 노력여하에 따른 실적․목표달성에 대한 개인의 주관적인 인식과 실적 또는 목표달성 이후에 개인에게 주어질 보상 사이의 관계에 대한 인식으로, 성공적인 직무완수 이후 개인에게 주어질 보상에 대한 가능성을 의미한다. 유인가(V)는 직무완수 이후 개인에게 돌아올 보상이 얼마나 만족스러운 수준인가에 대한 주관적인 인식을 나타낸다. 요컨대,  기대이론은 기대감, 수단성, 유인가에 의해 노력의 강도가 결정된다는 것이다.

이때, 인사시스템 구축 및 인사관리를 통해 결정지을 수 있는 것은 기대감(E)과 수단성(I)이다. 유인가는 개인적인 문제이기 때문이다. 즉, 기대가 낮으면 동기부여의 힘도 약하게 되고, 결과에 대한 유인가(선호도)가 0이라면 그것을 성취해낼 수 있을 것으로 보는 기대의 강도가 높아도 개인을 동기부여 하는 데에 큰 영향을 미치지는 못한다. 따라서 관리자는 노력과 성과간의 합리적인 연계, 그리고 성과와 보상 간의 합리적인 연계, 그리고 보상에 대한 유인 등을 적절히 관리하여 직무를 대하는 개인들의 동기부여를 위해 노력할 필요가 있다는 시사점을 도출 할 수 있다.

평가와 보상의 상호 보완 관계에 대한 또 다른 이론인 Porter & Lawler의 동기이론에 따르면, 개인이 주어진 직무를 완수하기 위한 노력은 직무완수 이후에 ‘개인에게 주어질 보상에 대해 개인이 부여하는 가치수준’과 ‘노력에 대한 보상이 이루어질 확률에 대한 주관적 인식’에 의해 영향을 받게 된다.

【표 26】 Porter와 Lawler의 업적-만족이론 (이영조 외, 2004)

Porter & Lawler의 동기이론이 주장하는 가장 핵심적인 부분은 성과와 보상의 연계에 관한 것이며, 보상은 성과에 의해 좌우된다는 것이다. Porter & Lawler의 동기이론에서는 보상체계를 외부보상과 내부보상으로 구분하는데 내부보상은 주로 개인의 내부감정과 밀접한 관련을 지니는 주어진 성과에 대한 부산물로서 자신의 능력발휘와 관련된 장인정신이나 전문직업주의 정신을 통하여 개인의 내적 보상이 이루어질 수 있다. 외부 보상은 개인을 둘러싸고 있는 환경으로부터 얻어지는 것으로 성과 자체로부터 직접 나오지는 않으며 성공적 직무수행에 대한 금전적 보상이나 승진, 또는 사회적 인정 등을 예로 들 수 있다. 이들의 연구에 따르면 실제 보상은 단지 부분적으로 만족에 영향을 주지만 주어진 성과에 대해 개인이 받은 보상이 공정하다고 믿는 것이 만족에 더 큰 영향을 준다고 하였다. 즉, 공평한 보상이나 만족수준은 실제 보상이 어느 정도 기대보상 수준에 일치하는가에 대한 개인의 주관적 평가에 의하여 좌우된다는 것이다.

평가와 보상에 관련된 이론 중 마지막으로 내재적 동기부여 이론은 Deci와 Ryan(1985)이 발표한, 직무에 대하여 내재적 동기가 유발되어 있는 경우 외적 보상이 주어지면 내재적 동기는 감소된다는 것을 설명하고 있는 이론이다. 이들은 성과급과 같은 금전적 보상은 종업원들이 스스로 금전적 보상 때문에 일한다고 인식하도록 만들기 때문에, 일 자체의 즐거움을 누리지 못하게 하며, 또 자기결정력을 감소시킨다고 본다. 이 내재적 동기부여 이론에서 다루고 있는, 혹은 그 이후에 영향을 끼친 많은 이론들로부터 나타낸 핵심적인 문제는 개별 종업원들로 하여금 어려운 과업의 수행을 시도하도록 만드는 방법이었다.

나. 성과보상제도의 설계

앞에서 다룬 다양한 이론들을 통하여 김성수(2003)는 성과보상제도 설계를 위한 다음과 같은 제언을 하고 있다. 첫째, 기업의 보상철학이 명확히 제시되어야 하고 이를 조직 구성원들과 공유해야 하며, 보상제도는 공정하고 객관적인 방법으로 시행되어야 하며, 불공정성을 인식한 종업원들에 대해선 이의제기 절차도 마련되어야 한다. 둘째, 보상제도는 개인들로 하여금 도전적인 목표를 추구하도록 동기부여가 되어야 하고 종업원들은 선발과정과 직무경험, 훈련, 그리고 임파워링 리더십(empowering leadership)을 통해 높은 수준의 자기 효능감을 가져야 한다.  셋째, 보너스와 보상 간의 관계에 있어 유무형의 보상은 종업원의 성과에 근거해 주어야 하며, 이런 성과에는 과업의 성공과 결과뿐만 아니라, 좀 더 어려운 목표에의 도전, 목표의 확장 등도 포함되어야 한다. 높은 성과를 낸 사람에 대한 보상은 그에 합당하게 충분한 가치가 있는 것이어야 한다. 넷째, 금전적 보상을 지급함에 있어 다른 보상들과의 관계도 고려해야 한다. 비록 많은 연구들에서 다뤄지고 있지는 않지만, 경우에 따라 어떤 종업원들은 비금전적 보상을 더 원할 수 도 있다. 다섯째, 조직에 필요하며, 경영자의 이익과 직접적으로 관련될 수 있는 종업원들의 성과를 유도하기 위해서는 목표와 금전적 인센티브를 주어야 한다. 마지막으로, 성과보상의 초점은 기본급 혹은 확정된 보상을 위험에 놓이게 하는 것보다는, 종업원들이 열심히 할 경우 향후 증가된 보상을 얻을 수 있다는 것을 확신시키는데 초점을 맞춰야 한다.

성과와 보상에 대해 위와 같이 이론적 탐색들이 수행되어 왔기에, 이 두 개념의 연계는 단순히 주어진 직무에 대한 완수 정도나 적정한 수준의 보상에 국한되는 문제가 아니다라는 결론은 자연스레 도출된다. 성과와 보상의 연계에는 ① 능력과 특성, ② 역할지각, ③ 내재적 보상, ④ 외재적 보상, ⑤ 성과, ⑥ 보상의 공정성, ⑦ 노력에 대한 보상의 기대감이 일정부문 순차적으로 이루어져야 한다. (강제상, 1998) 즉, 업무에 대한 성과는 성과평가 결과에 의해 내재적․외재적 보상으로 이루어지고 이러한 보상은 다시 근로자의 인식에 의해 만족으로 이어지며 이러한 만족은 다시 환류하여 개인의 노력으로 이어지는 것이다.

위와 같은 이론적 배경을 바탕으로, 우리나라 조직에서의 보상시스템은 평가시스템과 마찬가지로 외부 환경적 요인에 따라 1980년대 후반에 이르기까지의 오랜 동안 연공주의에 기반을 둔 가부장제적 성격에서(배종석, 2006) 1987년 노동자 대파업, 1997년 IMF 경제위기라는 두 사건들을 거치면서 많은 변화가 있어 왔다. 1997년의 경제위기 이후에는 합법적 정리해고, 고용관계의 유연성 강화 시도 등이 제도를 갖추게 되면서 더욱 강화되었고, 구미형 인사관리시스템의 영향을 받은 형태의 새로운 인사시스템이 도입되게 되었다. 이후 90년대 후반에서 2000년대 전반까지 글로벌 경쟁이 가속화되면서 인적자원 관리시스템은 혁신을 맞게 되었고, 팀제의 정착 및 성과주의 보상시스템 도입이라는 중요한 흐름이 발생하게 되었다. 특히 연봉제를 비롯한 각종 성과주의 임금제도의 도입 및 확산은 그간의 연공급적 임금체계가 지녔던 비경쟁적 성격을 탈각시키고 시장경쟁의 원리를 강화시켜 갔다(안희탁, 1998; 유규창, 박우성, 2001). 성과주의보상시스템은 보다 나은 성과를 달성한 사람이 그렇지 않은 사람보다 많은 급여를 받아야 한다는 성과주의 철학에 기초하며(김성국, 2003), 기본급과 인센티브를 능력과 성과에 따라 조정하는 성과급을 의미한다(박준성, 2000). 2000년대에 들어 성과주의 보상시스템은 빠른 속도로 조직들 사이에서 퍼져나갔다. 노동부가 100인 이상 사업장을 대상으로 실시한 실태조사에 의하면 개인의 성과에 따른 차별적인 보상시스템을 도입한 사업장의 비율은 1996년 1.6%이던 것이 2003년 2월에는 37.5%로 증가하였으며, 2005년 6월에는 55.2%로 지속적으로 증가해 왔다. 이시기에 일부 대기업에서 직무급을 도입하였다. 직무급은CJ(2003), 태평양(2001), 오리온(2002), 삼양사(2002), 외환은행(2002) 등 대기업과 은행을 중심으 도입되었다. 이 시기에는 호봉급도 폐지되는데, 90년대 중반부터 증가하기 시작하여 외환위기를 계기로 급증하는 추세를 보였다. 이처럼 몇몇 기업에서 직무급을 도입하고 호봉급을 폐지하긴 했지만, 여전히 연공급은 한국의 대표적 임금체계라고 할 수 있다. 1990년대 초반 이후 특히 외환위기를 계기로 우리 기업의 기본급 개편이 증가했지만 여전히 지배적인 임금 체계는 호봉급이다. 호봉급이 있는 경우는 전체의 62.7%인데 호봉급만으로 기본급이 구성된 경우는 45.4%에 달한다. 호봉급의 지배적인 성격은 근속에 따라서 계속 기본급이 상승하는 호봉 테이블에, 평가에 따른 차등 승호가 없고 최고 호봉에 달하더라도 호봉급이 상승하는 경직성이 강한 연공급이다. 호봉급 다음으로 많이 활용되는 기본급은 기본급 구성 항목에 호봉급, 직무급, 직능급이 없는 유형으로 전체의 27.9%를 차지한다. 직능급을 도입한 사업장은 전체의 13.2%인데 기본급이 직능급만으로 구성된 경우는 3.8%이고 나머지는 호봉급이나 직무급과 배합해서 활용된다. 직무급을 도입한 사업장은 전체의 17.7%인데 기본급이 직무급만으로 구성된 경우는 3.7%이고 나머지는 다른 기본급과 배합해서 활용된다. 그런데 직능급과 직무급의 경우에도 상당히 연공적으로 운영되는 특성이 나타났다(김동배․정진호, 2006).

위와같이 연공급이 지배적인 한국 기업의 임금체계에서, 사용자, 노동조합, 또는 정부에서 연공급에 대한 대안을 찾는 노력이 시작되었고 가장 주목의 대상이 되어 온 임금체계는 직무급이다. 직무급은 기업의 기본급 임금체계의 한 유형으로, 기업의 임금체계를 설계할 때에 고려해야 할 요소는 다양하지만 가장 중요한 것은 임금 수준, 임금 구성, 임금 구조이다(Gerhart, Milkovich, & Murray, 1992). 임금 수준이란 한 기업에서 직원들에게 지급되는 평균급여 수준을 의미한다. 기업의 지불능력과 경쟁력, 그리고 근로자의 생활수준, 동기부여를 고려하여 전체적인 근로자의 임금수준이 결정된다. 임금과 관련하여 가장 활발히 연구되고 논의되었던 부분이기도 하고 노사간의 이해관계가 다른 영역이기도 하다. 임금피크제와 최저임금에 대한 논의는 모두 임금수준과 관련된 것이다. 임금 구성이란 직원들에게 지급되는 총보상이 어떻게 분배되어 지급되는지를 의미한다. 고정급(기본급, 기본급 인상, 각종 수당, 고정상여)과 변동급(개별성과급, 집단성과급, 단기성과급, 장기성과급) 그리고 복리후생의 비중이 어떻게 구성되는지 결정하는 것이다. 기업의 경영성과나 근로자의 욕구, 요구사항 등에 따라 달라진다. 임금구성에 대한 논의는 임금수준 에 비해 상대적으로 취약하다. 통상임금의 범위 문제도 임금구성과 관련이 있다. 마지막으로 임금구조란, 한 기업 내에서 서로 다른 업무를 하는 직원들의 기본급 임금수준을 결정하기 위한 원칙을 정하는 것이다. 임금구조를 결정하기 위해서는 네 가지 의사결정이 필요한데, ①임금 등급의 수, ②등급 간 임금 차이, ③기본급 결정 기준, ④기본급의 인상 등이다.(유규창, 2014)

기본급 결정기준으로 직무급을 연공급, 숙련급과 비교하여 보다 상세하게 설명하고자 한다이해하기 쉽게 다른 조건은 동일하다고 가정하고, 직무급을 정의하면 업무를 수행하는 사람의 특징과 관계없이 직무의 가치에 따라서 기본급이 결정되는 보상체계다. 예를 들어, 어떤 직무가 월 기본급 100만 원으로 책정되어 있다면, 나이, 성별, 고용형태, 학력, 출생, 능력과 무관하게 누구나 같은 임금을 받는 것을 말한다. 직무급은 이러한 의미에서 동일노동 동일임금을 가장 근접하게 실현하는, 즉 공정한 보상제도라고 할 수 있다. 여기서 동일노동을 다르게 표현하면 동일직무가치라고 할 수 있다. 연공급은 직무급과는 반대로 수행하는 업무의 내용과 관계없이 그 사람이 보유한 속인적인 특징에 따라서 기본급이 결정되는 보상체계다. 대표적인 속인적인 특징들은 직무급의 예에서 언급하였던 나이, 성별, 고용형태, 학력, 국적, 출생, 근속연수 등을 의미한다. 즉, 연공급은 하는 업무와 관계없이 급여를 받기 때문에 평등을 실현하는 보상제도라고 할 수 있다. 단, 이에 해당하는 속인적 조건이 충족되어야 함은 물론이다. 숙련급은 속인적 특징 중에서 근로자가 보유하고 있는 숙련의 정도에 따라 급여가 결정되는 보상체계를 말한다. 앞의 예와 마찬가지로 숙련급을 쉽게 표현하면 그 사람이어떤 직무를 수행하든 혹은 어떤 학력이나 성별이든 관계없이 그 사람이 수행할 수 있는 혹은 보유하고 있는 숙련의 정도를 판단하여 기본급을 결정하는 것을 말한다. (유규창, 2014)

또한, 속인 중심 보상체계와 직무 중심의 보상 체계에서 가장 중요한 개념은 승진이라는 개념이다. 사람 중심의 인적자원관리에서는 승진이라는 개념이 있으나, 직무 중심 인사시스템에서는 승진이라는 개념이 없어 동일한 직무를 계속 할 경우에는 승진이라는 유인책을 사용할 수 없다. 대신, 직무 가치가 높은 직무에 대해 채용을 할 때에는 직무의 내용과 자격기준 등이 오픈되어 있으므로 개인이 그것에 응시를 하여 자신의 직무가치를 높이는 방향으로 보상을 가져갈 수 있을 것이다.

다. 보상 제도의 실제 대입

위와 같이 살펴본 직무급의 이론, 체계, 장애요인, 분류 등과 더불어, 이 직무급을 현재 공공부문 비정규직의 정규직화 가이드라인에서는 어떻게 바라보고 있는지를 파악해보고자 한다. 2017년 7월에 발표된 『공공부문 비정규직 근로자 정규직 전환 가이드라인』에서는 전환 이후의 임금 체계에 대해 전문가 자문 및 노사협의 등을 거쳐 마련하되, 직종별 동일가치노동-동일임금 취지가 반영될 수 있도록 설계하라는 것을 원칙으로 하였다. 또한 용역업체 이윤 등의 절감재원은 전환 근로자 처우개선에 사용하는 등 전환 이전보다 근로조건이 개선되도록 처우개선을 병행하도록 지시하였다. 그와 더불어, 과도한 국민 부담이 발생하지 않도록 기존 근로자와의 연대 및 협조를 통해 추진하라고 하였는데, 이는 처우개선분에 대해 기존 예산을 크게 상회하는 범위로 근로자의 임금을 설계하지 않을 것으로 해석할 수 있다.

임금의 결정 방식에 대해서는 정규직 전환시 현재 수행하고 있는 직무 등을 고려하여 동일하거나 유사한 업무를 수행하는 무기계약직 등이 있는 경우 그에 해당하는 직군의 임금 체계를 적용할 수 있을 것으로 보았고, 만약 없는 경우에는 업무수행 내용 등을 고려하여 별도의 직군을 신설하고 별도의 임금 체계를 설계할 수 있음을 부차적으로 설명한 것은 결국 무기계약직을 정규직으로 보고, 해당 무기계약직이 직무급으로 설계되어 있는 경우에는 그 임금체계에 편입하라는 것으로 보인다. 또한, 별도의 직군을 신설하고 임금체계를 설계할 수 있음을 명시한 것은, 직무분석 과정을 거쳐 급여를 설계해야 한다는 내용으로 해석된다.

그러나 이 가이드라인이 반드시 직무급만을 고집한 것은 아니라고 보이는 내용이 있는데, 임금체계는 직무급․직능급․호봉제 등을 설계할 수 있으나 ‘동일가치 동일노동-동일임금’의 취지에 부합하는 형태로 설계해야 한다는 권고사항을 미루어 보았을 때, 기존의 임금체계를 무리하게 순수 직무급으로 설계하는 것에는 한계와 저항이 있기 때문에 비록 동일가치 동일노동의 의미와 가장 가까운 임금체계가 직무급이라 하더라도, 기존 다른 임금체계와 혼합하거나 수정하는 방향으로 설계하는 방향으로 보인다. 다음에 제시된 문구에서도 그 뜻을 확인할 수 있는데, 기관별로 임금체계를 설계할 때, 동일 직종의 임금 체계를 충분히 조사․검토하되, 기관의 예산사정과 전환 전 임금체계 등을 우선적으로 고려하여 지속가능하고 합리적인 임금체계를 설계하라고 되어 있으며, 전환 후 임금체계 설계 시 직무재설계 등 동일․유사 직종에 종사하는 기존 근로자와 차별 문제를 최우선적으로 고려하게끔 권고하고 있다.

그 외의 보상적 측면에서, 인사관리와 처우 개선, 채용 관행 개선 등도 이 가이드라인 상에 논하고 있는데, 먼저 인사관리 차원에서 규정 개정 등을 통해 ‘무기계약직’을 적합한 명칭으로 변경하고, 정원관리 등을 통해 조직융화와 사기진작을 유도하게끔 권고하고 있다. 예를 들어, 서울시는 공무직이나 업무직으로 명칭을 변경하였고, 다수의 교육청들은 교육공무직 등으로 무기계약직의 명칭을 변경하였다. 또한, 전환자들에 대해서는 신분증 발급, 교육훈련, 승급체계 마련 등으로 체계적인 인사관리를 강화하여야 할 것이다. 처우 개선에 대하여서는 예산이 한정되어 있으므로 복리후생적 금품(복지포인트, 명절상여금, 식비, 출장비, 통근버스, 식당, 체력단련장 이용 등)은 불합리한 차별없이 지급하고, 휴게공간 확충 및 비품 제공 등을 통해 지속적으로 개선해 나가도록 권고한다. 채용 관행 역시 개선하여, 처음부터 정규직으로 고용하는 원칙을 확립하는 것이 첫 번째이고, 과거 비정규직을 해당 사업 부서에서 모두 채용을 하였다면 비정규직 전담 부서를 지정하여 그 사용이 불가피한 경우에만 비정규직 사용에 대해 인정하여 최대한 비정규직이 양산되지 않게 하였다.

위와 같은 권고사항들이 실행되기 위해서는 필연적으로 예산이 수반되는데, 각 공공부문 기관에 대하여 2018년에 정규직 전환과 관련된 예산 뿐만 아니라 기존 정규직과 차별이 해소되도록 예산을 반영한다고 명시하였다. 특히, 식비, 복지포인트, 명절상여금은 우선 반영하도록 하여 근로자의 사기를 감소시키지 않도록 조치하였다. 그러나 9월 22일에 추가로 발표된 고용노동부의 지침에 따르면, 여전히 직무급 설계 등에 대한 구체적인 내용은 찾기가 어렵고 단지 예산 범위 내에서 전환하는 것을 원칙으로 하는 내용이 명시되었다. 해당 지침 2-1에 따르면, 전환 이후 임금체계는 가이드라인의 기본방향에 따라 급격한 재정 부담이 수반되지 않도록 ‘직종별 동일가치노동-동일임금’ 임금체계 취지가 반영될 수 있도록 설계하기 바라며, 충분한 검토 없이 기본의 임금체계를 일률적으로 따르는 것은 신중하여야 한다고 기재되어 있는데, 중장기적으로 정규직(무기직 포함) 공공부문 임금체계 개편과 연계하여 검토하여야 함을 추가로 서술하였다.

한국예술종합학교는 10월 현재 비정규직심의위원회를 3차까지 추진하여 연구원, 실기조교의 무기직화에 대해서만 미결로 남아있고 기간제근로자를 모두 무기계약직으로 전환하였으며, 용역직의 경우 용역전환심의체를 구성하여 2018년 1월까지 직고용으로 전환하는 것을 목표로 하고 있다. 이 두 가지 기구 모두 비정규직노동조합과 민주노총 공공운수노조 서경지부가 학교와 노사합의를 진행하여 합의점을 마련하고 있는데, 대학회계직과 비교하여 비정규직노동조합의 급여 구조를 분석하여 미진한 부분을 직무급 체계를 마련할 때에 보완해야 할 것이다. 또한, 직종별 밴드 역시 마련되어 있지 않아 현재 직종과 무관하게 호봉제를 운영하고 있는 체계는 한정되어 있는 예산과 노동조합과의 갈등 양상 사이에서 사용자들의 인사관리상 난제들은 매우 풀기가 어려울 것이다. 현재의 호봉제를 유지한 채로, 정규직과의 차별 금지를 논한다면 아래 비교표의 수당들을 모두 임금에 덧붙여야만 하는 상황인데 직무 분석이 없는 채로 수당들만 신설된다면 위 보상과 관련된 이론에서 살펴봤듯, 근로자들은 더 어려운 업무에 도전하려고 하지 않은 채 보상만 받게 되어 실제로 근로자의 사기는 오히려 감소한다. 이는 한국예술종합학교라는 기관 전반에 걸친 효율성 감소로 이어지는데, 국가 기관에서의 효율성 감소는 곧 행정서비스 품질 저하, 교육 기관에서의 수요자 만족도 감소 등으로 이어지게 된다.

임금항목	대학회계직	비정규직
기본급	전문직, 6∼9급 5개 직급 각 31호봉	가∼라 4개 직급 각 6∼13호봉
정근수당	공무원과 동일	해당 없음
정근수당 가산금	5∼13만원/연간 2회	해당 없음
대우수당	기본급의 4.1%/월	해당 없음
성과상여금	200∼300만원/연간 1회	해당 없음
가족수당	배우자 4만원, 부양가족 2만원	해당 없음
자녀학비 보조수당	공무원과 동일	해당 없음
육아휴직 수당	공무원과 동일	해당 없음
시간외 근무수당	공무원과 동일	근로기준법
정액급식비	130,000원/월	80,000원/월
명절휴가비	기본급의 120%/1년	1,000,000원/1년
직급보조비	직급에 따라 125,000∼155,000원	해당 없음
업무수당	20,000원∼40,000원	해당 없음
복지포인트	공무원과 동일	400,000원/1년

【표 27】한국예술종합학교의 대학회계직과 비정규직의 급여 비교

위 표에서 보듯, 그 격차가 존재한다 하더라도 정규직인 대학회계직이 받는 기본급 제외 임금 항목 14개 중 4개이다. 또한, 그 중 하나는 시간외 근무수당임을 감안할 때에, 비정규직 근로자들이 받는 차별적 인식은 보통 이상으로 예상된다. 그러나, 일각에서는 입직 경로, 직무, 책임 범위, 개인 능력 등을 감안하지 않은 채 정규직과 동일한 처우를 요구하는 비정규직 노동조합의 요구사항이 과하다는 의견도 존재한다. 위의 급여 체계를 직무급 체계로 다시 설계했을 때에는 다음과 같이 정리할 수 있다.

임금항목	직무급체계로 변경한 임금항목
기본급	초임급여
직급보조비	기본급
업무수당	기본급
성과상여금	기본급
정근수당	숙련급
정근수당 가산금	숙련급
대우수당	숙련급
시간외 근무수당	시간외 근무수당
가족수당	복리후생
자녀학비 보조수당	복리후생
육아휴직 수당	복리후생
정액급식비	복리후생
명절휴가비	복리후생
복지포인트	복리후생

【표 28】한국예술종합학교 임금항목의 직무급체계 대치 항목

기본급은 직무 가치에 따른 초임 급여로 설정하고, 직급보조비와 업무수당은 해당 직무에 대한 가치를 반영하는 급여이므로 직무급 체계에서는 기본급으로 포함된다. 또한, 성과상여금의 경우 측정할 적정한 방법이 없고, 직무급 도입 취지를 감안하여 기본급으로 편입시킨다. 정근수당과 그 가산금, 대우수당은 모두 장기근속에 따라 발생하는 수당이므로 숙련급으로 포함된다. 시간외근무수당을 제외한 다른 수당들은 연공이나 직무 모두와 관련이 없고 모두 생계보조에 대한 수당이므로 복리후생 명목으로 볼 수 있을 것이다. 이때, 이제까지의 연공급 운영에 따른 거부감을 축소하고 근로자들의 수용성을 고려하여 숙련급을 근무연수에 따라 등급을 올라가도록 설계할 수도 있을 것이다.

정규직과 비정규직 임금격차 해소의 한 방안으로 직무급을 사용하기 위해서는 다음과 같은 이슈들이 주요하게 부각되어야 한다. 우선, 비정규직이나 무기계약직이 요구하는 임금제도가 자신들과 비교 가능한 정규직인 경우가 많다는 점이다. 특히, 공공부문의 경우 대부분의 기간제근로자와 무기계약직 노동조합들은 공무원 임금체계인 호봉제를 지향하고 있었다. 따라서, 비교되는 정규직의 연공 중심의 임금 체계에 대한 개편 없이 기간제근로자와 무기계약직의 임금 체계만을 직무 중심의 임금 체계로 정립하려는 시도는 사회적 형평성이라는 측면에서도 문제가 될 뿐만 아니라, 그들의 노동조합들을 설득하기에도 현실적 문제가 있다. 결국, 직무급제로의 변화는 노동시장 전반에 걸쳐 정규직과 비정규직 모두를 포괄하는 형태로 진행이 되어야 한다. 또한, 공공부문을 중심으로 노동조합들이 요구하는 대로 무기계약직이 연공제적 임금 체계를 가지게 될 때 이 제도가 무기계약직의 축소와 계약 기간이 한정되어 고용 자체가 불안정한 기간제 계약직이나 아웃소싱을 늘릴 수 있다는 위험성에 대해 노동조합 자체에서나 정부에서 정확히 인지하고 그 가능성을 줄이기 위한 노력이 함께 수반되어야 할 것이다.

둘째로, 직무급제의 실시로 인해 불이익을 볼 것을 염려하는 정규직으로부터 동의를 얻어내려면 양극화 해결을 위한 사회 전반적 노력으로 정규직과 비정규직간의 임금 격차 해소를 위해 직무급 제도가 도입되어야 한다는 것이다. 학력, 소속 조직, 기업 규모, 성별, 지역 등의 격차 해소 등을 위한 정책적 노력이 강력하게 시행되지 않는다면, 근로자들의 희생만이 뒤따를 뿐이다. 임금 제도의 변화는 특히 근로자들의 수용 태도가 그 결과에 크게 영향을 미치기 때문에 이점은 매우 중요하다. 이러한 강력한 정책적 시행과 더불어, 직무급제로의 변화를 추진한다 하더라도 매우 이상적인 동일가치 동일임금의 원칙은 임금 격차 해소의 효과를 거두기 어렵다는 사실을 노사 모두 인정하고 있어야 한다. 왜냐하면 직무급제가 개별 기업에서 이루어진다면, 산별 단위로는 또 다른 격차가 발생하기 때문이다. 직무급제가 산별 단위로 추진되어야 한다는 사실은 독일과 스웨덴 등의 선진국의 경험을 통해서도 충분히 파악할 수 있다. 따라서, 직무급 제도에서 필요한 동의는 기업별 노동조합에서 발생하는 것이 아니라 전국 규모로 발생하여야 할 것이고, 적어도 산업별로 동의가 이루어져야 한다. 즉, ‘사회적 합의’가 필요한 사안이라고 할 수 있다. (정승국 외, 2014)

라. 외국의 직무급 도입 사례

선진국의 사례들 중 공공적 개입에 의해 직무급을 도입하였던 유럽의 사례로 어떻게 직무급을 정착시키고 발전시켜왔는지를 살펴볼 필요가 있다. 특히 북유럽이나 독일은 산별노조의 힘이 장기간 강했었고 협약 중심이 아닌 경쟁적 시장경제의 전통 하에서 조정을 하고자 하려는 표준화를 위한 공공적 노력을 통해 비교적 최근에 직무급적 질서를 만들어낸 유럽 국가들의 사례는 중요한 시사점을 줄 수 있다. (이장원 외, 2015) 정부 주도의 임금 정책 사례로 네덜란드를 먼저 살펴보고, 미국식의 직무급 기준을 받아들이면서도 이를 유럽식의 임금평등 내지 사회정의와 연계한 사례로 영국의 사례를 살펴보고자 한다.

직무급에 대한 회의론자들은, 독일과 같이 산별노조가 강한 경우에만 직무별 임금 통제가 가능하다고 생각하거나 한국의 경우 파편적 직무급 도입 시도를 넘어 사회적 차원에서 임금체계 변화는 어렵다고 생각할 수 있다. 그런 경우, 아래 논의되는 산별 노조가 약한 네덜란드와 영국의 직무급 설정 및 발전 사례는 많은 시사점을 준다. 이하는 이장원 외(2015)가 서술한 내용의 요약이다.

세계 2차대전 이후, 국가 임금정책은 많은 국가에서 활발하게 논의되어 왔으며, 국제노동회의기구(International Labour Conference, ILC)에 의해서도 논의되어 왔다. 독일에 5년 동안 점령당했던 네덜란드는 1945년 5월 해방되었고 20세기에 걸맞는 철로나 운하, 수도 등이 완벽하게 건설되어야 하는 상황이었지만 숙련된 근로자도 부족하고 운송수단이나 정보통신 시설이 미비하였다. 또한, 소비자가 구매할 상품도 부족해서 국가의 부채가 상승, 시장의 경제적 통제가 요구되는 상황이었다. 노조임금정책의 가장 기본적인 관심은 최저임금과 숙련도의 차이, 생계비, 개인별 산출량에 관한 것이었다. 1945년 9월 중앙통계청(Central Bureau of statistics)은 대도시에서 미숙련자 4인 가족이 일주일 동안 살아갈 때 최소한의 충분한 예산을 계산(임차료, 세금, 필수요소 부분이 포함)하였는데, 이것을 근거로 하여 대도시에서  숙련자에게 일주일의 ‘안전여유’(margin of safety) 기본급이 제공되었다. 이것은 생계비와 국가생산량의 변화를 반영한 사회적 최저임금이 반영된 개념이라고 볼 수 있다(Zoeteweij, 1951).

전쟁 전에는 숙련자와 비숙련자 간에 대략 25% 정도 임금격차가 있었으나, 전쟁 이후에는 노동재단에 의해 합리적인 조정을 거쳐 임금격차가 20%까지 줄었다. 그러나 이후 임금통제를 효과적으로 진행할 수 없었고, 근로자 간 능력을 분류하는 것도 어려웠다. 그래서 노동재단과 ‘정부조정위원회(Board of Government Conciliators)’의 강력한 협조로, 국가적 조사를 통한 직무분류와 직무평가가 착수되었다. 그 결과, 차후에 표준화된 직무평가 방법이 정착되었다. 처음에 노동조합은 대열에 합류하는 것을 망설였고 반대도 있었으나 중앙노동조합연맹(central trade union federations)에 의해 보편화된 직무평가가 중요하다는 사실과 산업 간,  산업 내에 존재하는 임금불평등을 제거해야 한다는 것에 동의하게 되었따. 결과적으로 이 정책은 모든 산업 기반 직업들 중 75%에 해당되는 직업들에 대한 직무평가 표준방법을 포함하게 되었다.

네덜란드의 임금구조는 세계 2차대전 이후 세계에서 가장 안정된 임금구조였다. 임금관계의 안정성은 회의실 테이블에서 미리 결정되었고, 다양한 직종별 차이를 존중해주었다. 중앙집권화된 임금결정은 당시로서는 경제회복을 위한 전제조건이었으며 사회 구성원들에게 폭넓은 지지를 받았다.

임금시스템 개선은 직업별․직종별로 임금격차를 반영해서 설계되었다. 그 내용을 살펴보면, 근로자 그룹을 먼저 숙련자와 반숙련자, 미숙련자로 구분한다. 직무평가를 통한 기본급 책정과 합리적 격차의 인정하고, 이후 숙련에 따른 임금인상의 과학적 평가기준 도입을 중시한다. 이러한 네덜란드의 사례에서 임금격차는 다양한 직무에 대해, 개별 소득의 차이가 존재하고, 일의 성과를 좌우하는 숙련도에 기반하는 것이 노동자 측면에서 이해될 수 있다는 것을 알 수 있다. 다시 말하면, 직무평가 기반의 임금격차는 ‘형평성’을 반영하며, 노조의 지지를 받을 수 있었음을 시사한다(Windmuller, 1957).

사회적 합의로서 광범위한 직무평가와 숙련도에 따른 임금격차 설정이 네덜란드의 특징이라면, 오늘날과 같이 남녀간 동일가치 노동에 대한 동일임금 원칙이 직무급적 발전을 가져오게 된 것은시장경제를 유지한 영국의 사례에서 찾아볼 수 있다. 1970년 통과된 Equal Pay Act는 2차 세계대전 후 영국의 노사관계의 이정표가 된다(Deakin et al., 2015). Equal Pay Act는 임금평등을 주장하는 근로자들이 본인의 직무와 유사한 직무를 찾아서 제출하고, 직무평가 제도 하에서 동일한 가치를 가지는 노동은 동일한 임금을 받도록 결정된다. 그리고 Equal Pay Act 노동법원의 분쟁 전에 중재를 시도하여 집단협약을 개정할 수도 있게 하였다.

1970년 이전에는 남성 근로자와 여성 근로자의 집단협약 조항이 차별성이 있는 것은 당연한 일이었다. 그 이후 이러한 종류의 직접적인 차별은 법이 개정되어 따라서 대부분 사라졌다. 노동조합은 집단교섭이 아닌 소송을 통한 임금평등 문제해결에 부정적인 입장을 표명한다. 집단교섭은 노동조합과 사용자가 직무평가 과정을 통해서 임금체계를 만들면서 임금평등을 실현시킬 수 있는 데 비해 소송은 근본적인 임금 평등을 실현시키지 못한다는 한계점이 있다는 것이다. 이러한 관점에서, 소송을 통해 미지급 임금을 받을 수는 있지만 임금평등을 실현하는 것은 아니기 때문에 법률회사가 이끄는 소송은 사용자에 의해서 왜곡될 수밖에 없고 중요한 임금평등을 실현하는 데는 미흡한 측면이 있다.

1990년대 후반에 영국에서는 임금평등을 추구하는 교섭이 빠른 속도로 발전되었다. 특히 공공부문에서 이러한 발전이 두드러진다. 1997년에서 2010년 사이에 영국의 노동부(Labour Governmnt)는 현장의 임금 불평등을 해결하고자 국가보건서비스국(National Health Service)과 지방정부(local government)의 임금을 재구조화하고 임금평가 시스템을 도입했다. 그리고 공공부문 임금평등을 의무화하는 새로운 법적 장치들을 도입하기도 했다. 이러한 조치들은 사용자와 노동자가 연대하여 변화를 추구할 것을 권장하는 강제성이 약한 법(soft law)이었다. 이 시기에 노동조합은 점점 임금평등 의제에 관심을 갖게 되었다. 2009년에 노동조합은 처음으로 임금평등 실천을 위한 Trades Union Congress(TUC) 회의를 개최했다. 그러나 임금교섭은 난관들이 발생하였고 갈등을 겪기도 했다. 사용자는 임금교섭에서 전형적인 방어 자세를 취하며 엄격하게 긴축 노선을 보였고 이에 노동조합은 반발적인 방식으로 대응하였다. 그러나 지방정부에서는 임금평등 교섭이라는 맥락에서 두 가지 눈에 띄는 발전이 있었다. 첫째는 National Joint Council(NJC)에서 지방정부를 위한 국가단위의 협약이 이루어진 것이다. NJC는 사용자 대표기구(Local Government Association and Northern Ireland Local Government Association and Local Councils)와 노동조합 대표기구(Unison, Unite and the general workers’ union GMB)가 참여, 구성되었다. NJC에서 이루어진 협약은 SSA(single status agreement)인데, 이 협약에서는 지방정부의 모든 노동자들의 임금 등급 시스템(grading system)을 확립하고 젠더임금평등도 촉진하는 방안을 만들어냈다(Oliver and Tomlinson, 2014).

또 다른 사례는 전기산업이다. NALGO(National and Local Government Officers Association)는 영국의 전기공급 산업의 사무실 노동자와 판매노동자 33,000명을 대표하는 노조이다. NALGO는 조직률이 80%에 달하는 강력한 노조이다. 1984년 전기공급 산업에서 노조는 임금을 집중화 집단교섭을 강력하게 자리잡게 했다. 수직적인 의미에서 전국적인 집단교섭은 이루어졌지만 수평적인 의미에서 서로 다른 임금구조들 간의 집단교섭은 이루어지지 못했다. 역사적으로 전기공급 산업에서 임금과 노동조건을 결정하는 National Joint Industrial Council(NJIC)과 National Joint Councul(NJC), National Joint Board와 Managerial and Higher Executive Grade Committee와 같은 네 가지 조직이 있었다. NJIC는 1981년 10월 4개 서비스직 임금 인상과 관련되는 5개의 임금범위 구조를 만들어냈다. 일반적인 임금범위의 구성은 훈련수준, 책임성, 독립적인 결정과 같은 요소를 기초로 해서 이루어졌다. 이러한 임금등급 구조는 임금평등 주장이 시작되는 데 영향을 주었다(Gilbert and Seeker, 1995).

다음으로, NHS의 임금체계 사례를 살펴보기로 한다. 영국의 국가보건서비스국(NHS)은 간호사 40만 명을 포함한 100만 명의 노동자가 고용되어 있었다. 1970년대부터 NHS 임금 시스템을 점검해야 한다는 비판들이 있어왔고, 1990년대 중반부터 전국적인 단체교섭을 통해서 임금체계를 발전시켰다. 동일가치의 동일임금을 실현하기 위한 목적을 가지고 발전해나갔으며,  노동당 정부는 1997년 5월 선거에서 NHS 임금체계에 대한 전망을 발표했고 NHS의 현대화를 골자로 하는 보고서를 출간했다. 또한, 1999년 2월 노동당 정부는 NHS의 새로운 임금체계 제안을 담은 보고서를 발간했는데 직무평가제도와 능력을 기초로 하는 경력체계를 통해서 서로 다른 직종을 다루는 전국적인 임금체계의 내용이 담겨 있다(Buchan and Ball, 2011). 새로운 체계에 대한 초안은 1999년 9월에 합의를 했다. 이후 2004년에 전국적으로 새로운 임금체계를 실행하게 되었다. 2006년에는 NHS의 99% 이상의 노동자들에게 새로운 임금협약이 적용되었다.

직무평가의 가장 큰 차이점은 미국과 영국의 정치적 차이점이라고 할 수 있다. 최근 영국정부는 영향력이 큰 위원회를 설립하여 남성과 여성의 평균소득 격차를 해소하는 방법을 권고했고, 모든 공공부문 기관들은 동일임금 감사를 시행해야 한다고 주장했다. 이러한 노력은 영국에서 공공부문 조직들에서 직무평가에 관심을 가지도록 유지시키는 데 도움이 되었다. 영국경제의 대중적 서비스의 주축이 되고 있는 국가보건서비스국과 지방정부, 대학에 새로운 맞춤형 직무평가 제도를 실시할 수 있도록 우선권을 부여하였고 지난 5년 동안 꾸준히 도입되어왔다. 조사에 따르면 2002년에 설립되었던 새로운 맞춤형 직무평가제도는 246개 조직들 중 44%가 공식적인 직무평가제도로 확립하여 실행 중이며, CIPD(Chartered Institute of Personnel and Development)의 연구에 의하면 2005년에는 조직들의 51%가 적용했다.

앞에서 언급한 사례 중 네덜란드 사례는 노사정이 매우 계획적이고 구체적으로 직무급의 시장질서를 디자인하고 교정해간 사례라고 할 수 있다. 2차 세계대전 이후 거의 무에서 새롭게 시장질서를 구축해야 하는 입장에서 국가적인 직무급 설계를 시도하고 공공적으로 시장임금 기준을 구축했다는 점에서 역사적으로나 문화적으로 유럽의 직무급은 우리와 다른 특징이 있기에 원천적으로 우리가 도입하기는 힘들다는 주장은 재고되어야 한다. 개별 기업들이 직무평가 기준이나 방법이 취약하다는 난점은 이해하지만 그것은 네덜란드의 사례도 마찬가지였고 이때 네덜란드 노사정이 시도한 것은 위로부터의 합의에 의한 직무급 설계였다. 우리의 경우도 노사정위원회 및 산업별, 업종별 협의체를 통해 직무, 직종, 숙련별 직무급 논의가 필요하다. 더욱이 우리는 최근 국가직무능력표준(NCS)을 정해서 이를 활용하기 시작했다. 현재 주로 채용단계에서 활용하는 것을 넘어서서 노동시장의 직무가치별로 보상에 연계하는 방향으로 노사정이 논의를 구체화할 필요가 있다.

한편 영국의 사례는 비록 미국과 유사한 자유주의 시장경제를 지향하고 있긴 있지만, 몇 가지 시사점이 있다. 첫 번째로는 공공부문을 중심으로 노사간의 합의와 노력과 함께 직무급적 표준화를 이뤄냈다는 점이다. 그리고 두 번째로는 산별노조의 역할이 약하지만 남녀간 차별을 금지하고, 동일가치 노동 동일임금 원칙을 실현하고자 하는 유럽의 전반적 시대적 흐름 하에서 개별 기업들이 관련된 법령들을 지키려고 노력해왔다는 점이다. 영국의 사례는 민간보다 공공부문이 업종별이나 직종별 공통적인 직무급 임금 기준의 설정이 쉽다는 점을 알 수 있게 해주는데, 현재 우리나라의 경우 공공기관들이 주로 정년연장이나 고령화와 관련하여 정책적 노력을 하는 것은 임금피크제에 국한되어 있다는 점과 대비된다. 결국, 중장기적으로는 직무에 따라서 공정하고 적정한 임금 설정이 주요 과제가 되어야 한다는 것이다. 특히, 공공부문의 비정규직 임금 격차나 차별의 문제는 적절한 임금체계가 공통적으로 적용할 수 있도록 설정하는 것이 필요한 시점이다. 결론적으로, 공공부문만이라도 직무급적 가이드라인을 개발, 선결적으로 도입하는 것을 검토해볼 필요가 있다.

마. 복리후생

근로기준법 제2조에서 「임금」을 “사용자가 근로의 대가로 근로자에게 임금, 봉급, 그 밖에 어떠한 명칭으로든지 지급하는 일체의 금품”으로 정의하고 있다. 따라서, 근로에 대한 대가로 지급된 금품이어야 동법상 임금에 해당하며 근로의 대가와 무관한 금품, 예컨대 순수한 복리후생적 금품은 임금에 포함되지 않는다. 그러나 비정규직의 정규직화 정책 방향은  임금체계를 개편 시에 정규직에 대응하는 보상, 복리후생 제도의 확대 등 다양한 근로조건의 개선이 수반되어야만 당위성을 가질 수 있을 것이다.

비정규직 차별시정 신청사건을 신청내용별로 보면, 임금과 관련된 차별시정 신청이 1,021건으로 78.5%를 차지하고 있고, 복리후생이 178건(13.7%), 근로시간이 20건(1.5%), 기타 81건(6.2%) 등 대부분 임금과 관련된 차별시정 신청이 많은 것으로 나타나고 있다. 특히 복리후생과 관련된 차별시정 신청의 상당부분은 금전과 관련된 복리후생인 경우가 많다는 점을 감안하면 대부분 임금과 관련된 차별시정 신청이 많았던 것으로 분석되고 있다(이성희, 2012).

임금						복리후생	근로시간	기타	전체
기본급	제수당	상여금	퇴직금	기타	소계
145	523	269	12	72	1,021	178	20	81	1,300
(11.2)	(40.2)	(20.7)	(.09)	(5.5)	(78.5)	(13.7)	(1.5)	(6.2)	(100.0)

【표 29】 비정규직 차별시정 신청내용(이성희, 2012)

현행 비정규직법은 비정규직 근로자가 불리한 처우를 받았을 경우 그러한 불리한 처우가 ‘합리적인 이유가 있는지 여부’를 판단하여 사용자가 ‘합리적인 이유’ 없이 비정규직 근로자를 차별대우하였을 때 이를 시정명령하도록 하고 있다. 여기서 ‘합리적인 이유’라 함은 비정규직 근로자에 대하여 비교대상 근로자에 비해 다르게 대우하게 된 것이 객관적인 필요성(사업 목적 등)이 있거나, 직무특성(노동력의 질, 업무난이도, 작업환경 등)에 따라 대우의 차이가 적정한지 여부를 판단하는 것이다. 비정규직 근로자가 비교대상 근로자에 비하여 명백하게 불리한 처우를 받았을 경우 합리적인 이유가 존재하는지 여부를 판단하여 합리적인 이유가 없을 경우 차별시정명령의 대상이 된다(이성희, 2012). 이러한 점을 감안했을 때, 위의 수당체계 중 복리후생에 해당하는 부분은 차별적 요소가 없도록 기본급 내에 포함해주거나 다른 급여항목으로 설계하여 합리성을 제고해야 할 것이다.

Ⅴ. 결론

공공부문부터 뜨거운 이슈가 되어온 비정규직의 정규직화 바람은 비단 새정부의 시작이라는 환경적인 변화 뿐만 아니라 우리 나라의 근로주와 근로자 모두가 한번쯤은 생각해본 논제일 것이다. 경제위기 이후 고용의 유연성을 위해 비정규직이라는 신분이 생겨나고 공공부문, 기업 모두 활발하게 고용하였지만 이들의 제대로 된 인사관리는 뒷전에 둔 채 결국 단기간에 쓰고 버려지는 소모품적인 인력의 양산이라는 결과를 초래하였다. 사회 전반에 걸쳐 이러한 인사 체계에 대한 비판들이 있어왔고, 특히 올해에는 새정부가 들어서면서 그 논의들이 수면 위로 드러나게 된 것으로 볼 수 있겠다.

전문가들이 현재의 인사관리체계에 대해 대안으로 보고 있는 가장 이상적인 개념 중 하나가 직무급체계이기에, 본 논의에서는 가장 처음으로 이론적 배경에 대하여 살펴보았다. 과거 속인 중심 전통적 연공서열을 기반으로 한 인사제도에 반해 직무 중심의 인사관리체계인 직무급의 개념과, 공공부문에서의 직무급 체계 도입 필요성에 대하여 살펴보았다. 다음으로는 대내외적 상황에 대하여 분석하였는데 내적 상황으로는 특히 한국예술종합학교의 인사관리체계에 대하여 서술하였는데 비정규직의 인사관리체계에 대하여 자세하게 서술하여 현재 공공부문 비정규직의 정규직화라는 외적 상황에 걸맞는 변화가 필요하다는 사실을 알게 되었다.

직무분석, 평가, 보상 3가지 영역으로 인사시스템설계 방향에 대하여 서술하였는데, 각각 개념과 함께 한국예술종합학교 비정규직 인사관리에 있어서 실제로 도입했을 때의 설계 방향성에 대하여 세부적으로 논의하였다. 직무분석에 있어서는 직무평가를 하기 위한 직무분류를 하였고, 그에 따라 직무급과 숙련급, 직책급으로 나누어 직무분석 대상에 대한 도입가능성을 살펴보았다. 평가에 있어서는 환경변화와 평가방법, 평가의 필요성 등과 함께 현재 한국예술종합학교 비정규직의 평가 방식에 대하여 개선해야 할 점을 타당성과 신뢰성 향상의 측면에서 고려하였다. 직무평가의 방식은 점수법을 사용하여 가중치에 따라 척도를 마련하여 설계하였다. 보상과 관해서는 관계된 이론을 먼저 살펴보고, 그 이론에 근거하여 평가와 보상의 연계성을 전제로 하여 전개하였다. 또한, 성과보상제도의 설계방법과 직무급 도입에 있어서의 장애요인을 살펴보았는데, 그러한 한계점을 감안하여 현재의 한국예술종합학교 비정규직의 보상체계에 대하여 실제 대입을 해보았다. 이때, 기본급과 수당들을 기본급, 숙련급, 직책급 등의 항목으로 구성할 수 있음이 파악되었다. 마지막으로, 네덜란드와 영국의 사례를 들어 외국의 직무급 도입 사례를 살펴봄과 동시에 차별적 요소를 시정하기 위한 복리후생 개선에 대하여 논의하였다.

2017년 11월 현재 정부는 공공기관에 대하여 직무급제 도입을 의무화하기 위해 지침 형태로 하달하는 방안을 검토중이며, 명확한 직무분류가 필요하겠지만 청소직의 경우 대략 200만원~300만원에서 월급이 정해질 것으로 예상된다. 호봉제에서 약 30개로 나뉜 임금 인상 구간은 직무급제에서 5~6단계로 단순화되지만, 기존 호봉제 적용으로 인해 입사 초기 적은 임금을 감수했던 정규직들의 반발을 무마시키기 위해 이 직무급제는 신규 정규직 전환자에게만 적용하기로 하는 것으로 가닥이 잡히고 있다. 이러한 논의들은 장기적 임금체계 개편을 위해 시작하는 단계들로 보이고, 결국 직무급제를 도입하기 위해서는 직무분석과 그 가치의 평가, 보상에 대한 적절한 합의들에 대한 체계적 논의가 필요하다. 공공기관 뿐만 아니라 국가기관에 근무하는 비정규직들, 특히 문화체육관광부 소속이면서 유일한 대학교인 한국예술종합학교의 인사시스템이 장기적인 발전을 꾀하고 구성원들의 직무만족도를 제고하면서 행정서비스가 원활하게 제공되는 방향에 기여할 수 있는 방식으로 설계되어야 함은 더이상 미룰 수 없는 과제일 것이다. 사용자와 근로자, 그리고 노동조합과 학생이 모두 만족할 수 있는 조직을 위하여 한국예술종합학교의 인사시스템 개선 방향에 대한 깊은 논의가 필요한 시점이다.

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